Anzeige

Continental goes MarTech

Continental: Wir sind massiv unter Druck

Klassisch setzt die Traditionsmarke Continental auf Brandbuilding, wie hier zur Tour de France 2022, aber das reicht heute nicht mehr – Foto: Imago / Zuma Wire

Wenn ein Unternehmen wie Continental mit 200.000 Mitarbeitern das Marketing digitalisiert, dann ist das eine Herkulesaufgabe. Zumal, wenn es vor allem um B2B-Marketing geht. Henryk Börngen, der Global Head of Marketing im Automotive Bereich, hat sich dieser Aufgabe angenommen und das ist seine Roadmap.

Anzeige

Wenn Traditionsmarken digitalisieren…. So beginnen in der Regel ganz schwierige Geschichten im Marketing. Jahrzehntelang haben die Marken vor allem klassisches Brandbuilding betrieben, von einem etablierten Vertriebssystem gelebt und mussten sich wenig Gedanken um neue Kanäle machen. Und heute ändert sich das alles mit atemberaubender Geschwindigkeit. Einer Geschwindigkeit, die viele etablierte Unternehmen an die Grenzen der eigenen Möglichkeiten und vor allem des eigenen Personals bringt.

Henry Börngen

„Wenn wir unsere Datenstrategie nicht ändern, wird es schwer“, sagt Henryk Börngen, Global Head of Marketing for Automotive bei Continental. – Foto: Continental

150 Jahre ist Continental alt. „Wir haben eine unglaublich starke Marke, die vor allem auch international sehr bekannt ist“, erklärt Henryk Börngen auf der Content-Marketing Konferenz CMCX. Vor allem Sportmarketing hat dafür gesorgt, dass das schwarze „C“ auf orangefarbenem Grund weltweit Bekanntheit genießt. 14 Jahre ist Börngen in verantwortlichen Positionen in der Kommunikation von Continental tätig. Seit 2019 leitet er das globale Marketing und ist seitdem auch für die digitale Transformation federführend zuständig.

„Man kann gar nicht von einer Transformation sprechen, es sind gleichzeitig mehrere“, sagt der Wahl-Hesse. Die Produkte transformieren sich in Richtung elektrischer Antriebsstrang. Das Personalwesen transformiert sich hin zu New Work. Die Ressourcenplanung befindet sich im Krisenmodus. Das gilt nicht nur für die Supply Chain, sondern vor allem auch in Sachen qualifiziertes Personal. „Wir sind massiv unter Druck“, sagt Henryk Börngen, „und wir wollen keine Markanteile abgeben“.

Was sich durch Digitalisierung verändert

Der Druck, von dem Börngen spricht, hat viel mit sich verändernden Rahmenbedingungen zu tun. Börngen nennt drei wesentliche Komponenten:

  • Die Plattform-Ökonomie: Sie erlaubt es Kooperationsmodelle zu erfinden und Netzwerkeffekte zu heben, die für ein Einzelunternehmen so in der Vergangenheit nicht möglich gewesen wären. Als Beispiel nennt er Uber. Das Unternehmen drängelte sich in die Wertschöpfungskette zwischen Hersteller und Kunden und erfand ein komplett neues Geschäftsmodell mit – verglichen mit einem Hersteller wie Continental – vergleichsweise wenig Ressourcenaufwand. Auf einmal sind Fahrzeughersteller nur noch Zulieferer und die bisherigen Zulieferer werden noch weiter abgedrängt vom Kundenkontakt.

Gleichzeitig sorgen die Plattformen auch dafür, dass es möglich wird, sich neue Märkte zu erschließen, in denen Continental keinen Vertrieb hat. „Das ist nicht nur Risiko, sondern auch Chance“, sagt Börngen.

  • Der Cookie-Verlust: „Wenn wir unsere Datenstrategie nicht ändern, wird es schwer“. Henryk Börngen weiß, dass Daten es ermöglichen, qualifizierte Angebote zu machen und den Kontakt zum Kunden zu halten oder zu verbessern. Er weiß aber auch, dass der Datenschutz das schwieriger macht. Das gilt für Deutschland und Europa, aber es gilt auf Dauer auch für die USA und Asien.

„Für uns ist es eine riesige Herausforderung, eine First-Party-Datenstrategie umzusetzen. Wir haben Daten, aber in unterschiedlichen Pools über das ganze Unternehmen hinweg“. Aber der Global Head of Marketing macht auch ganz klar, dass hier eine große Chance liegt. Es sei „das größte Investment“, das man derzeit im Marketing mache.

  • Der Generationenwandel: „Jahrelang hießt es doch: Das ist B2B, das geht anders! Nein, es geht eben nicht anders. Auch B2B-Kunden wandeln sich zu digitalen Käufern, sie nutzen mehrere Devices, sie wechseln zwischen Marken und sie erwarten das, was B2C auch kann, nämlich Flexibilität, Self-Service und Personalisierung“, sagt Henryk Börngen.

In fünf Jahren werden die Milliennials die wichtigste Kundengruppe darstellen. Sie werden das gelernte Verhalten und das daraus aufgebaute Anspruchsdenken in die Arbeitsprozesse mitnehmen.    

Darüber hinaus spürt die Marketingabteilung einen immer stärker werdenden internen Druck. Der Aufbau und die Pflege der Marke reichen heute nicht mehr. Marketing muss auch verkaufen. Performance-Marketing kommt plötzlich als Disziplin dazu, um die sich in der Vergangenheit eher Sales oder die Vertriebspartner gekümmert haben.

Silos Continental
Wenn die Customer Journey die Keimzelle der Transformation ist, hat Marketing mit jedem Prozessschritt zu tun. – Foto: Continental / Screenshot

Die Rolle von MarTech

„Es geht nicht um entweder Brand oder Performance“, sagt Börngen. „Martech ist der Enabler für beides.“ Als Impuls für die notwendigen Veränderungen modellierte das Marketing die Customer Journey der eigenen Kunden. Der Mitarbeiter in einer Partnerwerkstatt interagiert mehrfach am Tag mit Continental. Er sucht Ersatzteile, er schaut sich Schulungsmaterial an und bildet sich weiter, er pflegt seine Kundendaten. All diese Angebote hat Continental für ihn geschaffen, aber sie sind komplett voneinander unabhängig. „Wir waren Best in Class, wenn es um das Aufbauen von Silos ging“, sagt Börngen.

Viele der einzelnen Bereiche, über die der Werkstattmitarbeiter mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, sind durch ein Passwort geschützt. Das ist aber nicht ein Passwort, das sind verschiedene, weil die Funktionen von verschiedenen Teams erarbeitet und zur Verfügung gestellt werden. Der erste Schritt hin zu einer besseren Customer Journey heißt also: Single SignOn. Selbst wenn die Prozesse im Unternehmen an verschiedenen Stellen aufgehängt sind, so muss doch der Kunde davon gar nichts mitbekommen, schon gar nicht darunter leiden.


Lesen Sie, wie Mirko Holzer von Brandmaker die Digitale Transformation sieht.


Die Orchestrierung der Customer Journey war für Continental die erste Kernaufgabe. Und es ergab sich schnell, dass Marketing für alle Touchpoints relevant ist und somit gut geeignet, um die Federführung für die Prozessoptimierung zu übernehmen. Sehr schnell wurde auch deutlich, dass wenn man diese Customer Journey besser organisiert auch ganz neue Potentiale für Angebote überhaupt erst entstehen. Die Rede ist von Cross- und Upselling oder von Incentivierung bei loyalen Kunden.

Henryk Börngen gibt freimütig zu, dass er auf diesem Weg jede Menge Lehrgeld bezahlt hat. Wenn eine Prozessveränderung angestoßen wurde, wurden die Mitarbeiter plötzlich ungeduldig, weil die Dinge zu lange dauerten. In anderen Fällen haben sich die Teams untereinander nicht verstanden: „Was wollt Ihr eigentlich“. Börngen betont heute, wie wichtig es ist, einen Rahmen festzulegen, in dem sich die Transformation bewegt, denn es gibt zu viele Schnittstellen nach außen – ERP, Fullfillment, Payment-Systeme – die den Rahmen des Machbaren sprengen. Ehrgeizig und ambitioniert angehen, aber auch die eigenen Grenzen der Möglichkeiten kennen, lautet heute das Mantra des Chef-Marketers.

Dieser Ansatz wird besonders deutlich, wenn es um die Einführung neuer Tools und Prozesse geht. Continental hat für sich zunächst definiert, welche Legacy-Systeme unverzichtbar und kurzfristig sogar unveränderbar sind. Denn die Digitalisierung dauert ja schon 20 Jahre an. Da wurden Tools eingeführt, Datenbanken angebunden und Shops eingerichtet. Und das meiste davon erfüllt seinen Zweck. „Wir hatten in Spanien Sugar CRN, in Frankreich Salesforce und in Deutschland Microsoft Dynamics.“ Heute kann Börngen über den Wildwuchs schmunzeln.

Es gibt drei Ebenen der Veränderung. Im Kern steht die Strategie und an der richten sich die Systeme aus, die Prozesse und die Menschen. Auf allen Ebenen braucht es Veränderungen, aber die größte Herausforderung für Börngen waren die Menschen. „Ich glaube in kleinen Organisationen starten die Menschen eher mit einem gemeinsamen Bild. Dann sind System und Prozesse die größeren Baustellen“, sagt Henryk Börngen rückblickend. „Wir hatten viele verschiedene Ideen, wie unser künftiges Business-Bild aussieht“.

Die konkrete Umsetzung

Die digitale Transformation des Marketings ist bei Continental kein theoretisches Konstrukt. Henryk Börngen zeigte auf der CMCX drei Beispiele, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Einige davon würde man nicht als Marketing im engeren Sinn begreifen. Beim genauen Hinschauen sind sie es aber doch.

  • Augmented Reality Service

Die Idee ist derzeit omnipräsent in deutschen Technologie-Häusern: Wie kann man es den Kunden einfacher machen, die eigenen Produkte zu verstehen und zu benutzen? Bei Continental geht es oft um Ersatzteile. Und ein echter Pain Point der Mechaniker kann sein, dass man nicht genau weiß, wie ein einzelnes Werkstück im Motor einzubauen ist.

Also realisierte man eine Augmented Reality Anwendung. Der Werkstattmitarbeiter überträgt das Livebild des Motors an den Service in der Zentrale und erhält von dort Hilfe beim Einbau. Beide Mitarbeiter in Werkstatt und Zentrale sehen das gleiche Bild und können erklärende Zusatzinhalte einblenden.

Diese Anwendung ist ein typisches Beispiel für das neue Verständnis von Marketing. Im Grunde ist es eine klassische Service-Funktion. Die trägt allerdings zu einer Verbesserung des Kundenerlebnisses bei und steigert dadurch Loyalität und Kundenbindung. Guter (technischer) Service ist eine Marketing-Funktion, vor allem dann, wenn ein CRM-System an der Anwendung hängt.

  • Customer Insights

Wenn es eine Blaupause gibt, um Silos aufzubrechen, dann ist es Analytics. Die Konsolidierung der Datenströme aus unterschiedlichen Messapplikationen sagt, wie Kunden zu einem Unternehmen kommen, was die dort finden, wie sie es nutzen und was sie davon halten. Die Rede ist von klassischer Webanalyse kombiniert mit Campaign-Analytics, also den Auswertungen zu AdWords-Kampagnen oder der Google-Suche. Hinzu kommt das Feedback, das Continental über Social Media einsammelt. Und als Königsdisziplin werden Daten eingespeist, die aus Umfragen kommen.

So generiert Continental nicht nur ein detaillierteres Bild der Customer Journey, sondern erhält auch wertvolle Anregungen für neue Service-Funktionen oder sogar Produkte. Wichtig ist vor allem, dass diese Daten als single source of truth hinterlegt sind. So wissen alle Mitarbeiter, wo sie die wichtigen Daten finden und im Detail haben alle (potentiell) den gleichen Wissensstand. Außerdem kann man dem Management detailliert Auskunft darüber geben, welche Maßnahmen wie funktionieren.

  • Prototyping

Erneut würde man hinterfragen, ob das Erstellen von Prototypen und das Entwickeln neuer Produktideen eine Marketingfunktion ist. Sie ist es unter zwei Aspekten. Zum einen entsteht bei der Entwicklung der Prototypen sehr viel Content, der zum Beispiel über Social Media gespielt werden kann. Zum anderen werden die besten Kunden in Form einer Co-Creation in diese Prozesse eingebunden. Wieder eine Variante der Kundenbindung, aber gleichzeitig auch ein sehr starkes Markensignal nach draußen: Wir agieren transparent und wir hören unseren Kunden zu.

Fünf Tage dauert heute bei Continental der Aufbau eines Minimal Viable Products. Zum Einsatz kommt die klassische UX-Methode des Design Sprints Dann wird der Prototyp gemeinsam mit Kunden validiert, getestet und entweder verbessert oder verworfen.

Sechs Lehren gelernt

Unterm Strich hat Henryk Börngen erkannt, dass es sich doch nicht um einen abgeschlossenen Transformationsprozess handelt, sondern eher um einen Zustand dauerhafter Agilität. Börngen nimmt sechs Elemente mit, die den Erfolg eines solchen Prozesses befeuern.

  1. Business Value: Alles steht und fällt damit, dass die entscheidenden Stakeholder verstehen, warum es sich lohnt, den beschwerlichen Weg der Erneuerung zu gehen. Die Illustration einer zu komplizierten und fehleranfälligen Customer Journey, versteht der erfahrene Manager als potentielles Einfallstor für Wettbewerber und Disruptoren. Das ist die Grundlage, um von der Geschäftsleitung die Unterstützung und ein Budget zu bekommen, mit dem man ein dezidiertes Transformationsteam aufbaut.
  2. Der TechStack folgt der Business-Funktion: Ein Learning, dass nicht oft genug wiederholt werden kann. Die Tools, die man anschafft, folgen einem konkreten Einsatzzweck. Man kauft MarTech nicht „auf Halde“, um dann irgendwann Funktionen abzurufen. Das wird im Druck des Alltagsgeschäfts nicht funktionieren.   
  3. Lighthouse-Projekte: Für die Motivation ist es von entscheidender Bedeutung, dass schnelle Erfolge sichtbar werden.
  4. Agilere Arbeitsweise: Möglicherweise ist das für deutsche Marketer eine der schwierigsten Veränderungen. Der Fokus richtet sich eher auf Innnovation als auf Perfektion. Es geht um das Einführen einer Fehlerkultur. Ein schwieriges Lernfeld für Manager und Mitarbeiter.
  5. Die lernende Organisation: Wenn Transformation zum Dauerzustand wird, müssen Lernen und Weiterbildung zum Alltag gehören. Das ist leichter gesagt als getan. Vielleicht sind statische Vorgaben für Weiterbildungszeiten eine Lösung, die nicht allzu viele Diskussionen produziert. Außerdem gehört Talent-Management zur Kernaufgabe der HR-Abteilung. Man muss rechtzeitig erkennen, wann eine Positionsveränderung angesagt oder vom Mitarbeiter erwünscht ist.
  6. Und zu guter Letzt geht es um eine neue Kommunikationskultur. Herrschaftswissen ist von gestern. Es geht um Transparenz, um Sharing, es geht darum, auch schlechte Erfahrungen miteinander zu teilen, um die Wiederholung im Kollektiv zu vermeiden.

Henryk Börngen formuliert es etwas drastischer. „Macht euch keine Gedanken, ob etwas nicht funktioniert. Es ist völlig egal. Wenn es nicht funktioniert, dann haben wir das gelernt und machen den Fehler hoffentlich nicht nochmal.“

Anzeige