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Führungs-Fragen

Von Führungskräften, die nicht führen

Oliver Blecken – Illustration: Bertil Brahm

Während gerade in Berlin die Ampelparteien eine neue Führung für unsere Republik bilden, werde ich bei meiner Arbeit vermehrt mit Situationen konfrontiert, bei denen es an Führung mangelt. Es geht um Führungskräfte, die genau das nicht tun, was qua Bezeichnung ihre Hauptaufgabe sein sollte – nämlich führen.

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Die Geschäftsführung, die sich, nachdem die Abteilungsleitung gekündigt hat, sechs Monate keine Gedanken über deren Nachfolge macht und das Team komplett ohne Führung dastehen lässt. Die Bereichsleiterin, die davon überzeugt ist, dass die ihr unterstellten Abteilungen ihre massiven Konflikte untereinander alleine lösen müssten – „sie habe damit nichts zu tun“.

Die Führungskräfte, die das Thema Feedback an Mitarbeitende delegieren, die sich dann gegenseitig jede Woche an einen digitalen Pranger stellen müssen. Die Unternehmensinhaber, die davon überzeugt sind, 150 Mitarbeitende benötigten keine Führung, Hauptsache es gäbe Sinn und Vision. Die Mitarbeitenden, die mir ihr Herz ausschütten über „die da oben“, die sich nicht um ihre Sorgen und Probleme kümmern.

Was ist denn da los? Wollen die nicht, oder können die nicht? Einige können nicht. Obwohl Unternehmen ihren Führungskräften mittlerweile Unterstützung anbieten – Trainings, Coachings, Workshops – gelingt es nach wie vor vielen nicht, diesen Teil ihrer Arbeit wirksam umzusetzen. Oft sind sie in ihre Positionen nur aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen befördert worden. Denn in vielen Unternehmen kann man sich nur weiterentwickeln, wenn man Personalverantwortung übernimmt. Fachkarrieren, für die Mitarbeitende sich inhaltlich qualifizieren, ohne auch Menschen führen zu müssen, werden selten angeboten.

Einige können also nicht. Aber viele wollen auch nicht. Und da liegt es oft an der inneren Haltung. An der Einstellung dazu, was mit Anerkennung und Macht als Führungskraft noch einhergeht. Nämlich Verantwortung zu übernehmen, Sinn, Ziel, Orientierung, Sicherheit und Feedback zu geben, Entscheidungen zu fällen, Konflikte zu klären, auf Bedürfnisse von Menschen einzugehen. Kurzum: Menschen zugewandt zu sein. Denn gerne mit Menschen zu arbeiten ist für mich die wichtigste Qualifikation für Führungskräfte.

Wer Führungsaufgaben also nur als notwendiges Übel begreift, um auf der Karriereleiter die nächsten Schritte zu machen, sollte sich besser über Alternativen Gedanken machen. Denn mit der Position kommt Führungsverantwortung. Verantwortung für Menschen. Für Ihre Arbeitssituation, ihre Entwicklung, ihre Bedürfnisse und Nöte – ihr mentales Wohlergehen.

Fehlende Haltung bei Führungskräften ist allerdings nur möglich in Unternehmen, die das dulden. Allzu oft steht der wirtschaftliche Erfolg – trotz anderslautender Slogans und Credos – über dem Wohlergehen der Mitarbeitenden. Und über unzureichendes Führungsverhalten wird gerne mal hinweggesehen, solange die Ergebnisse stimmen.

Und man kann als Unternehmen noch so viele gut gemeinte Mental Health Days ausrufen, wenn Führungskräfte die Verantwortung für die mentale Gesundheit ihrer Angestellten die restlichen 364 Tage im Jahr nicht übernehmen. Zu Führungskräften, die nicht führen, gehören allerdings immer auch Mitarbeitende, die sich dem aussetzen. Auf meine Frage, warum er seit Jahren in einer Situation verharre, in der er unter einem nicht-führenden Vorgesetzten leide, kam einer meiner Klienten auf eine verblüffend selbstkritische Erkenntnis: Das habe für ihn den Vorteil, dass – egal was schiefläuft – er immer sofort wüsste, wer daran schuld ist – nämlich sein unfähiger Chef.  Und einen neuen Chef bekommen wir ja auch in Berlin. Ob der führt, oder wir die nächsten Jahre auch „denen da oben“ die Schuld an allem geben wollen, bleibt abzuwarten.


Oliver Blecken hat lange in Management-Positionen für Agenturen in Deutschland und International gearbeitet. Heute hilft er als Coach und Mediator Führungskräften und Teams dabei, Herausforderungen und Krisen zu meistern.

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