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Gastbeitrag

Statusbericht Diversity: Es braucht mehr, es dauert länger

Mirijam Trunk

Mirijam Trunk - Foto: RTL Deutschland

Vor genau zwei Jahren schrieb die RTL-Managerin Mirijam Trunk in der FEMEEDIA darüber, warum die Wahrscheinlichkeiten, mit denen Männer in Führungspositionen kommen, so viel höher sind als die von Frauen. Was ist seitdem passiert?

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Von Mirijam Trunk
Um mit der guten Nachricht zu starten: Vieles ist besser geworden. Die Forderungen nach Vielfalt in Führungsetagen lauter, die Belege für ihre Sinnhaftigkeit akzeptierter, die Umsetzungen konkreter. Wo vor zwei Jahren noch 13 Prozent Frauen gegen 87 Prozent Männer standen, sind es heute immerhin 14 Prozent gegen 86 Prozent, in den DAX40 Unternehmen sogar 20 Prozent zu 80 Prozent. Das steht im aktuellen Herbstbericht der AllBright Stiftung, die sich für mehr Frauen und Diversität in den Führungsetagen einsetzt. Auch darin zu lesen: Die Nachbesetzungen werden weiblicher, 33 Prozent der Posten im vergangenen Jahr wurden mit Frauen nachbesetzt. Das liegt auch an den sich verändernden Rahmenbedingungen: Seit dem vergangenen Jahr schreibt ein Gesetz vor, dass Unternehmen mit über 2.000 Mitarbeitenden und einem Vorstand von über drei Personen bei der Nachbesetzung mindestens eine Frau setzen müssen. Die Möglichkeit, sich selbst eine Quote vorzuschreiben, die auch – wie in 58 von 160 DAX-Unternehmen im Jahr 2019 – Null Prozent sein kann, gibt es damit nicht mehr. Und selbst wenn, sie würde mit einer gewissen Ächtung bestraft.  

Zur Autorin

Mirijam Trunk ist Chief Crossmedia Officer und Chief Sustainability & Diversity Officer RTL Deutschland. Zuvor leitete sie die Audio Alliance von Bertelsmann. Nach einem Studium der Psychologie und Kommunikationswissenschaft in München absolvierte sie die Deutsche Journalisten Schule. Beim Bayerischen Rundfunk arbeitete Mirijam Trunk anschließend als Newsanchor, bevor sie bei Bertelsmann das Creative Management Program durchlief. Anschließend war sie acht Monate bei Gruner + Jahr, dann folgte die Berufung an die Spitze der 2019 neu formierten Audio Alliance.

Diversity ist laut geworden. Und das liegt auch daran, dass sich Vielfalt in ein Geschäftsmodell verwandelt hat. Vor und während der Corona-Zeit sind Netzwerke entstanden, die für teils mehrere tausend Euro Mitgliedsbeiträge zum Beispiel Frauen fördern und Menschen vernetzen, die sich für eine diversere Arbeitswelt einsetzen. Die Beratungsfirmen, die Vorstandsetagen dabei helfen, diverser zu werden, vor allem denen, wo ähnlich aussehende Männer seit Jahrzehnten gelernt und gelebt sind. Etablierte Beratungen bauen eigene ESG-Angebote weiter aus (Environmental Social Governance). Menschen mit Diskriminierungsmerkmalen, die Führungspositionen wollen, sind gefragt. Und das nicht nur, weil gesetzlich vorgeschriebene Quoten erfüllt werden müssen: Auch Investor Relations Abteilungen schauen inzwischen darauf, dass Führungsteams divers sind. Und gerade in Firmen mit Geldgebern aus USA oder Skandinavien schwindet das Verständnis für die Unfähigkeit deutscher Unternehmen, vielfältige Führungsteams aufzustellen. Auch um neue Mitarbeitende zu gewinnen, ist Diversität eines der wichtigsten Argumente geworden: vier von fünf Gen Z‘lern, die einen Job suchen geben an, dass ihnen Vielfalt und Teilhabe wichtig oder sehr wichtig sind. Die Nachfrage steuert das Angebot. 

„Locker Room Talk“ ist out

Es ist cool geworden, für Vielfalt zu sein. Und das ist gut. „Locker-Room-Talk“, der von Donald Trump geprägte Begriff beschreibt abschätzige und oft sexualisierte Kommentare über Frauen, wenn Männer unter sich sind, wird auch unter Männern immer öfter als Zeichen von antiquierten Rollenbildern gesehen. Immer mehr Männer begreifen sich als Allies, also als Verbündete, immer mehr informieren sich über die Ursprünge struktureller Ungleichheit und sehen die Wichtigkeit, auch selbst als Mentoren zu wirken. Und sich dabei nicht nur auf die Person zu fixieren, die ihnen selbst am ähnlichsten ist – sondern bewusst Mentees zu suchen, die anders sind als sie selbst.

Und trotzdem gibt es noch viel zu tun. Ja, die Führungsetagen werden vielfältiger, doch geht der Fokus immer noch stark auf das Thema Gender – und damit nur auf eine von vielen Diversitätsdimensionen. Soziale Herkunft, beispielsweise, ist eine noch größere Hürde beim Aufstieg in Führungspositionen, die sich weiterhin auf Uni-Absolventen aufteilen. Während 79 Prozent der Kinder aus Akadamikerfamilien studieren, sind es bei Nichtakademikern gerade mal 27 Prozent – die Zahlen hat das statistische Bundesamt 2021 erhoben. Auch die Dimensionen ethnische Herkunft oder Behinderung fallen oft hinten runter, wenn es um Diversität geht. Auch, weil sie viel schwerer messbar sind, da die Angaben – im Gegensatz zu Geschlecht – freiwillig sind. Von einer intersektionalen Betrachtung – also dass beispielsweise nicht alle Frauen vor denselben Problemen stehen, sondern dass ethnische, soziale oder religiöse Herkunft eine Matrix eröffnen, sind viele weiterhin entfernt. 

Der weiße Mann, das DINA4-Blatt

Auch wird oft vergessen, dass es ja nicht nur darum geht, Minderheiten in die Führungsetagen zu bringen, sondern vor allem auch, sie dort zu halten. Die Kultur in den Führungsetagen der meisten Unternehmen ist von Männern für Männer geprägt, der weiße Mann ist das DinA4 Blatt der Arbeitswelt, der Standard, die Norm, der Prototyp. Alles andere ist die Abweichung. Von den Frauen, die 2010 bis 2015 in Vorstände berufen wurden, hat die Hälfte schon nach zwei Jahren wieder den Platz geräumt. Dass man mitspielen darf, heißt noch lange nicht, dass die Regeln sich ändern. Die Kultur in Vorstandsetagen und Führungsteams wandelt sich nicht mit einer einzigen Besetzung – und vor allem, wenn es den oder die „eine“ Vertreter:in einer Minderheit gibt, wird diese:r kulturell immer in der Unterzahl sein. Beleg dafür ist zum Beispiel die Entscheidung von SAP, sich zu Beginn der Pandemie-Phase von der weiblichen CEO zu trennen, weil man eine andere Art der Führung benötige oder die Verschlankung des Volkswagen-Vorstands im Herbst dieses Jahres, bei der Hildegard Wortmann und Murat Aksel gingen. 

Auch die Existenz von Frauenzonen ist weiterhin sichtbar. HR, Kultur, Kommunikation, Finance – Stabsfunktionen – werden mit Frauen besetzt. Das Kerngeschäft bleibt weiterhin Männersache. Das „Handelsblatt“ hat hierzu den „Faktencheck Vorstandsstrukturen 2021“ der Managementberatung Horváth & Partner ausgewertet: Von den 86 Frauen, die 2021 in einem Vorstand waren (von insgesamt 734 Vorstandsposten), waren 24 Finanz- und 22 Personalvorständinnen. Auffällig ist auch, dass der Posten Personalvorstand oft extra für eine Frau geschaffen wird. Im Bereich des operativen Betriebs stehen sechs weibliche 57 männlichen Vorständen gegenüber, im Bereich Technologie und Entwicklung sind es drei Frauen zu 35 Männern. Ein Beispiel für Unconscious Bias, unbewusste Annahmen und Einstellungen, die wir alle in uns tragen: Frauen in die Support-Funktionen, Männer ans Steuer. 


So schrieb Mirijam Trunk vor zwei Jahren in der ersten FEMEEDIA-Ausgabe über Diversity (+)

Unconscious Bias sind weiterhin tief in den Köpfen verankert, man kann sich dem nur schwer entziehen. Gender Bias, also die Andersbehandlung oder Bewertung einer Person aufgrund ihres Geschlechts, sitzt tief. Der Mann, der bestimmt auftritt, ist eine starke Führungspersönlichkeit; die Frau ist „bossy“ oder „schwierig“. Der Mann, der in Elternzeit geht, kann danach mit dem nächsten Karriereschritt rechnen; für die Frau ist es zumindest statistisch gesehen das Ende der Karriereleiter und der Beginn der Gender Pay Gap Schere. Auch das Thema Äußerlichkeiten ist eines, das bis heute auffällt: Kleider, Schuhe, Haare – bei Frauen ist alles eine Angriffsfläche. Der Mann im hellblauen Hemd wird selten kommentiert. Auch der Affinity Bias, also die Gewohnheit, sich mit Menschen zu umgeben, die uns ähnlich sind, ist trotz steigendem Bewusstsein für die Gefahr, Menschen die so sind wie man selbst zu fördern, weiterhin eine große Hürde. Menschen fördern Menschen, in denen sie sich wiedererkennen – und damit wird die Schicht, die überhaupt einen Mentoren in Vorstand oder Geschäftsleitung finden kann, schon einmal stark vorselektiert. 

Das Bewusstsein ändert sich, die Denkmuster und Rollenbilder brauchen länger. Es bleibt zu hoffen, dass der Druck auf dem Thema Diversität hoch bleibt, dass Vielfalt keine Mode-Erscheinung ist. Dafür muss sich die aus der Forschung begründete Hoffnung, dass diversere Teams bessere Ergebnisse liefern, bewahrheiten – und dafür müssen die Teams auch wirklich vielfältig sein, die Stimmen gleichwertig. Hinterzimmer und Tennisrunden müssen weiter an Bedeutung verlieren, offene Kommunikation gewinnen. Die Stimmen der Veränderung nicht nur laut sein, sondern auch gehört werden. Macht geteilt werden, Zirkel geöffnet, Regeln geändert, nicht nur Teams neu aufgestellt. Erst wenn aus dem Trend Diversität und Teilhabe ein Zustand geworden, die Diskussion um Quoten unnötig ist, können wir von Erfolgen sprechen. 

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