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Leitartikel

Condé Nast: Dirigent gesucht

Foto: imago images / Pacific Press Agency

Condé Nasts Europageschäft wird zentralisiert und die CEOs der Länder de facto degradiert. Die Vorteile der Maßnahme liegen auf der Hand – sinnvoll ist sie deshalb noch lange nicht.

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Wenn ich von „Zentralisierung“ lese, läutet bei mir immer ein Alarmglöckchen. Das hat wohl mit meiner grundsätzlichen Skepsis gegenüber Instanzen zu tun, die meinen, von irgendwo anders zu wissen, was für vor Ort das Beste ist. Jüngst klingelte mein Alarmglöckchen einmal mehr. Und zwar als bekannt wurde, dass der US-Magazin-Riese Condé Nast sein Geschäft in Europa zentralisieren will. Dafür wird derzeit ein Europachef gesucht, der künftig für Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien verantwortlich zeichnet.

Im europäischen Verlagsgeschäft braucht es regionale Macher,
findet MEEDIA-Redakteur Ben Krischke

Damit degradieren die Amerikaner, wenn es ganz schlimm kommt, verdiente CEOs wie Jessica Peppel-Schulz von Impulsgebern zu Erfüllungsgehilfen. Peppel-Schulz trägt die Maßnahme offiziell mit. Aber was soll sie auch tun? Einen Führungsstreit vom Zaum brechen, der die CEO von Condé Nast Germany am Ende den Job kosten könnte? Dafür hat Peppel-Schulz seit Amtsantritt zu viel gearbeitet und zu wenig geschlafen, um die Transformation des Deutschland-Geschäfts voranzutreiben. 

Ja, die Vorteile einer Zentralisierung wie dieser liegen auf der Hand: Synergieeffekte können besser gehoben werden, Doppelarbeiten werden reduziert und zentrale Entscheidungsprozesse helfen, eine Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen. Damit eine Zentralisierung den Laden zum Laufen bringt, reicht aber nicht nur der Blick auf die Theorie. 

Es ist auch zwingend notwendig, die unterschiedlichen Realitäten anzuerkennen, in denen diese Maßnahme greifen muss. Skepsis ist angebracht: Zentralisierung ist vor allem dann sinnvoll, wenn keine speziellen lokalen Anforderungen bestehen. Denn die aus der Ferne verordneten Prozesse müssen sich bündeln, standardisieren und verlagern lassen. Ein Verlag ist aber kein Steckdosenhersteller, der seine Strategie nur marginal an die lokalen Märkte anpassen muss, um seine Produkte in einer Pariser Altbau-Wohnung genauso verbauen zu können wie in einem Palazzo in der Toskana.

Im Gegenteil, das europäische Verlagsgeschäft ist hochkomplex, weil nicht nur die Märkte sehr heterogen sind, inklusive ihrer politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen. Die Zielgruppen in diesen Märkten sind es eben auch, weil Medienkonsum viel mit kultureller Prägung zu tun hat. Deshalb braucht es Macher, die Markt und Publikum verstehen. Und die wiederum brauchen Freiraum, um ordentlich arbeiten zu können.

Es ist jedoch zu befürchten, dass die Zentralisierung des Europageschäfts eine gewisse Ignoranz gegenüber der europäischen Wirklichkeit offenbart. Wer glaubt, er könne ein europäisches Verlagsgeschäft in pseudo-autonome Fürstentümer unterteilen und darüber ein Ein-Mann-Zentralkomitee installieren, damit schon alles gut wird, der irrt.

Man kann für Condé Nast – auch für die vielen Mitarbeiter, die nun Angst vor der nächsten Sparrunde haben müssen – nur hoffen, dass der neue Europachef ein Brückenbauer ist, der verbindet, wo nötig, und Freiräume lässt, wo dringend geboten. Condé Nast mag einen europäischen Dirigenten brauchen, aber sicherlich keinen Kapellmeister, der am Ende alle Instrumente selber spielen will.

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