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Weg mit dem Dringlichkeitsalgorithmus! Ein Sechs-Stufen-Plan für Bewältigungsstrategien in der New-Work-Welt

Jutta Rossellit
Jutta Rossellit

Die Digitalisierung verlangt neue Kompetenzen und spezielle Bewältigungsstrategien. Die Dozentin und Verlegerin Jutta Rossellit entwirft einen Sechs-Punkte-Plan, wie man den Anfordernissen der New-Work-Welt besser und bewusster begegnen kann. Ein Beitrag aus der Essay-Reihe “Werteorientierte Digitalisierung”, die MEEDIA im Rahmen des Digital Journalism Fellowships an der Hamburg Media School exklusiv veröffentlicht.

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Von Jutta Rossellit

Gute Manager braucht das Land! Dies forderte Anfang Mai SZ-Digitalchefin Julia Bönisch in einem Gastbeitrag für den Journalist. Wie MEEDIA berichtete war die Aufregung groß, vor allem wegen Bönischs Aussagen zur Trennung von Redaktion und Verlag. Zustimmung gab es von ihren externen Online-Kolleginnen und Kollegen. Bönischs Ausführungen zu Transformation, Management, Führung trafen einen Nerv.

New Work, Algorithmensteuerung, Design Thinking: Die Digitalisierung verlangt neue individuelle Kompetenzen und spezielle Bewältigungsstrategien. Das Bewusstsein hierüber aber wächst langsamer als die täglichen Herausforderungen. Das führt oft zu Verwerfungen im Operativen – oder einfach zu dem diffusen Gefühl, dass das Arbeiten im Transformationsprozess anstrengend und unübersichtlich geworden ist.

Deshalb ist zu klären: Worin genau bestehen die wesentlichen transformationalen Herausforderungen? Auf welche Weise betreffen sie unseren gesellschaftlichen und persönlichen Wertekanon? Wie können wir sichern und weiterentwickeln, was uns an Werten wichtig ist?

Stufe 1: Entdecke die eigenen Handlungsmöglichkeiten!

In der transformativen Situation arbeiten wir anders als bisher, weil wir nicht genau wissen, welche Richtung das Ganze nimmt und auf welche Erfahrungen aus der Vergangenheit wir überhaupt noch bauen können. Für Einzelne fühlt sich das zumindest widersprüchlich an: Super, dass es nach vorne geht – doch die Sicht ist eingeschränkt, die Geschwindigkeit nicht geregelt und der Fahrersitz schmal, hart und ohne Gurt. Das erzeugt Stress.

Veränderungsprozesse gehen in der Regel mit einem erhöhten Stresspegel einher. Doch in unserer heutigen Arbeitssituation ist nicht bloß Stress, sondern generelle Unabsehbarkeit ein ständiger Begleiter. Das tangiert unser Sicherheitsgefühl. Da reicht schon eine Kleinigkeit, wenn zum Beispiel der Ressortleiter wechselt und keiner weiß, wer der Neue wird. Das ist nicht verwunderlich: Sicherheit gehört zu den menschlichen Grundbedürfnissen, und unsere sozialen Bedürfnisse und Interaktionen fußen auf dem Grad an Sicherheit, den wir verspüren. Im Arbeitskontext bedeutet das vor allem: Wie hoch ist die Planbarkeit meines Tuns? Durch die neuen Unabsehbarkeiten lautet die Antwort: nicht besonders hoch. Das ist nicht nur in Redaktionen und in Verlagen zurzeit eine tägliche Erfahrung. Und das irritiert nachhaltig. Also muss sich beim Beschreiben der transformationalen Strukturen der Blick sowohl auf die äußere Struktur des Tuns als auch ins Innere des Mindsets richten.

Was hilft? Das professionell gestützte Reflektieren der eigenen Position und der eigenen Handlungsmöglichkeiten. Ein geklärtes persönliches Werte- und Mindset ist die Voraussetzung für den eigenen Handlungsrahmen.

Stufe 2: Schaffe emotionale Sicherheit!

Wir arbeiten nicht allein in der sich selbst organisierenden neuen Arbeitswelt. Wir arbeiten in Teams – inzwischen vor allem in selbstorganisierten Teams unter kooperativer Führung.

Das hat zwei Folgen: Die Reduzierung von Hierarchien in den Strukturen von New Work erhöht einerseits die Freiheit des Einzelnen und organisiert den Raum für kreative Lösungen. Zugleich jedoch steigern Freiheit und Individualisierung auch das Maß der Verantwortung. Denn ist auch der Weg zum Ziel nicht mehr direkt vorgegeben, so soll das Ziel doch erreicht werden. Anders als der Weg ist dieses Ziel genau definiert. Während nun die Mitglieder eines Teams mittlerweile selbst entwickeln, welcher Weg zu gehen ist, welche Abzweigung man nimmt (oder erst baut!), wenn sich während der Prozesse immer wieder neu entscheidet, wer mitmacht (oder eben nicht), darf die Zielorientierung niemals aus dem Blick geraten.

Und da das Ziel kein Selbstzweck ist, sondern dem unternehmerischen Zweck dient, wird es hier sehr komplex. Denn während wir – und das ist eine Errungenschaft! – uns auf diese Weise produktiv die Bedeutung und den Sinn unserer Arbeit erschaffen, sind wir zugleich doch der Orientierung auf ein Ziel verpflichtet: nicht nur inhaltlich, sondern auch strukturell.

Somit wirkt der unternehmerische Zweck in den kreativen Prozess hinein. Wenn ich nämlich gut und zielführend arbeiten will, fallen Tätigkeiten, die mir bei steuernder Führung abgenommen und vorgegeben wurden, als Anforderung auf mich und mein Team zurück: Wir haben eher mehr als weniger zu tun, seit wir selbst entscheiden, und wir müssen auch selbst kontrollieren, ob alles läuft wie beabsichtigt. In der Teamsituation kommt es also zu gemeinsamen Überlegungen: Wo hakt es? Was brauchen wir? Wie kann das gelöst werden? Wie können wir besser werden?

Die Entscheidungen, die in diesen Situationen getroffen werden, um das Teamziel zu erreichen, sind für das Team bindende, das heißt verbindliche und emotional besetzte Aufgaben mit hohem zwischenmenschlichen Anteil. Sie entfachen hohen Druck, auf das Team ebenso wie auf den oder die Einzelne. Hier kann es passieren, dass sich mancher Mensch den Anforderungen, die die Situation an ihn stellt, nicht gewachsen fühlt. Es kommt zum Gefühl der Überforderung. Symptome dafür können emotionale Belastung sein, Mehrarbeit bis zur Erschöpfung, innere Kündigung.

Menschen empfinden Stress unterschiedlich. Wer aufgrund eigener Dispositionen („Ich will stets perfekte Arbeit abliefern!“) oder belastender Bedingungen außerhalb der Arbeit (schwierige Beziehungen, Krankheit, finanzielle Sorgen) zusätzlich bedrängt ist, mag sich früher als psychisch überfordert wahrnehmen. Doch unabhängig davon skizziert dies in grobem Umriss den Hintergrund der rapide ansteigenden Zahlen der Erschöpfungskrankheiten in Deutschland vor dem Hintergrund sich verändernder Arbeitsstrukturen.

Was hilft? Einem Team hilft es, wenn stabile emotionale Sicherheit hergestellt werden kann (niemals durch die Teamleitung, immer durch externes Fachpersonal). Einzelpersonen hilft, sich abgrenzen zu können. Hier kann zum Beispiel Coaching entlasten und Ohnmachts- und Schamgefühl auflösen.

Stufe 3: Weg mit dem Dringlichkeitsalgorithmus!

Globalisierung und Digitalisierung haben für mehr Freiheit und Individualisierung gesorgt, aber gleichzeitig auch für eine enorme Beschleunigung. Vor allem die digitale Kommunikationsflut hat da ganze Arbeit geleistet. Gefühltes Resultat: Alles geht rasend schnell; für alles ist weniger Zeit.

Tatsächlich haben wir alle gleich viel Zeit. Schaue jede und jeder also, um was es wirklich geht: Weniger persönlichen Stress zu haben? Im Redaktionsalltag Prioritäten zu definieren? Die Effektivität zu erhöhen? Mehr Flow zu erleben? Nein sagen zu lernen? Eine klare Abgrenzung zur frei verfügbaren Zeit zu haben? Wer seine eigentlichen Ziele im beschleunigten Prozess definieren kann und zu seinem eigenen Stil kommt, kann entspannt Verantwortung übernehmen.

Was hilft? Bewusst angewandtes Zeitmanagement. Niemand muss dem Dringlichkeitsalgorithmus verfallen. Zeitmanagement hilft nicht zuletzt beim Selbstmanagement.

Stufe 4: Trainiere Achtsamkeit und Empathie!

Wer passt auf den Menschen auf, wenn er – gut ausgebildet und inhaltlich hochmotiviert – losstürmt in die unendlichen Weiten der digitalen Arbeitswelt? Die Antwort lautet: Er selbst – jedenfalls dann, wenn er der Generation Y angehört.

Diese Generation wurde im Glauben an den Teamgeist sozialisiert; sie hat gelernt, miteinander auf Augenhöhe zu agieren, und sie hat Spaß daran: Aktuelle Studien zeigen, dass die Eigenschaften Achtsamkeit, kontinuierliches Lernen und Empowerment in dieser Generation eine starke Ausprägung haben. Vor allem die Bedeutung der Achtsamkeit als Form der Aufmerksamkeit für sich selbst und anderen gegenüber ist hoch. Gepaart mit positivem Denken („Scheitern? Krisen triggern!“) führt sie zu empathischer Interaktion mit Mitmenschen. In Kombination mit dem generationstypischen Veränderungswillen ermöglicht diese Empathie aktives gegenseitiges Fördern wie auch Fordern.

Diese eigenverantwortliche Haltung zeigt sich nicht nur in der Sichtweise auf andere, sondern betrifft auch die eigene Person – den Körper, die Rolle, die eigene Identität. Digital Natives legen oft Wert auf nachhaltige Lebensführung und achten auf ihren Fußabdruck.

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Das Aufpassen übernimmt diese Generation damit selbst: auf sich selbst, auf die anderen, auf die Welt. Ein hoher Anspruch, der dynamisch neue Fragen aufwirft, vor allem klassischen Arbeitgebern. Eine zentrale Frage im digital geprägten Arbeitsalltag muss deshalb lauten: Wer definiert, ab wann Fördern und Fordern in Überforderung mündet?

Für Nicht-Millennials stellen sich diese Fragen auch. Aber ihr Hintergrund besteht aus einer anderen Arbeitskultur; also beantworten sie sie anders, sprich: Sie sind eher Vielarbeiter und passen nicht unbedingt gut auf sich auf. Hier liegt Konfliktpotenzial, auch persönliches.

Was hilft? Werteklärung und eine bewusste, am besten vom Arbeitgeber unterstützte Life-Work-Balance. Das heißt: Es gibt ein Leben außerhalb der Arbeit. Wenn in diesem Leben entschleunigende Sportarten oder meditative Übungen eine Rolle spielen – umso besser.

Stufe 5: Denke Lösungsorientiert!

Digitalisierung funktioniert, wenn der Mensch im Zentrum nimmt und nicht die Tools. Für die Wissensgesellschaft bedeutet es, dass die Kommunikation zwischen den Menschen gut funktionieren muss. Grundregel: Nur wer wertschätzend kommuniziert, kommuniziert wirkungsvoll.

Für eine geglückte Kommunikation aber ist das Wie der Kommunikation noch weiter zu überprüfen. Wenn Teams selbstverantwortlich arbeiten und Entscheidungen unabsehbar, schnell und stressbegleitet sind, ist es hilfreich, wenn die Interaktionsbeziehungen im Team entsprechend entwickelt sind und nicht aus althergebrachten Arbeitsweisen stammen. Sind sie behäbig, hierarchisch geprägt und indirekt, verkompliziert ein solches Kommunikationssystem das Miteinander.

Viel kann kompensiert werden, wenn sich die Kommunikation bewusst lösungsorientiert ausrichtet. Dabei geht es nicht um den Verzicht auf eine Problemanalyse; es geht um den entscheidenden Schritt von der Problemfokussierung hin zur Lösungsorientierung. Das funktioniert, wenn der Fokus auf einer Haltung liegt, die neuen Chancen und nächsten Schritten größeren Spielraum einräumt als der Hierarchie des Gewordenseins. Das Sprechen über Probleme schafft Probleme. Eine lösungsorientierte Kommunikation dagegen spiegelt die Struktur des innovativen Arbeitens. Deshalb: Raus aus dem Problemmodus! Nicht: Warum ist das schiefgelaufen? Oder gar: Wer hat das verbockt??, sondern: Was genau ist schiefgelaufen, und was brauchen wir stattdessen, damit es gut läuft?

Was hilft? Innovationswillen. Trotzdem: Lösungsorientierung mit emotionaler Achtsamkeit will trainiert sein, damit sich jede und jeder Einzelne gesehen fühlt. Die Entwicklung einer achtsamkeitsgeleiteten funktionalen Kommunikationsweise sollte Chefsache sein.

Stufe 6: Wage mehr Risiko!

Denken in Chancen – das steht im Zentrum vieler Innovationsprozesse. Das geht nur mit bewusstem Wagemut. Hier werden zwei Momente wichtig: Empowerment und Risikokompetenz. Das eine geht nicht ohne das jeweils andere.

„Ich kann mich in der Redaktion schlecht durchsetzen – “; oder auch: „Ich kann kein Instagram/Storytelling/Sitzungsmanagement –“ okay, dann lern’s. Oder lass es Dir zeigen. Bleib nicht stehen! Es gibt viele Möglichkeiten, aus dem Gefühl „Das kann ich nicht“ oder „Ich trau mich nicht“ rauszukommen. Das Konzept des lebenslangen Lernens hat viel mit Empowerment zu tun. Und Empowerment ist mehr als nur ein motivierender Begriff: Empowerment, die selbst vollzogene Ermächtigung zur Verantwortungsübernahme, ist das probate Mittel gegen Ohnmachtserfahrung und Unsicherheitsgefühl. Siehe Schritt 1!

Wo Chancen sind, sind aber auch Risiken. Hier kommt die Risikokompetenz ins Spiel. Wer etwas ausprobiert, muss mit Schwachstellen, unerwünschten Prozessen und Konflikten rechnen. Was davon aber sind wirkliche Risiken? Worin bestehen sie genau? Es geht hier nicht um die Erhöhung der Risikofreude nach dem Motto: No risk – no fun, auch nicht um ein verzagtes Was-mag-da-auf-mich-zukommen? Es geht um bewusste Risikoerwägung mit folgenden Fragen: Welche negativen Nebenwirkungen hat mein Vorhaben? Was ist gegebenenfalls der Preis? Welche Folgen können die Risiken für mich, für das Unternehmen haben? Wie kann ich die Risiken minimieren?

Was hilft? Risikokompetentes Empowerment ist eine entscheidende Voraussetzung, um in der Unabsehbarkeit der digitalen Transformation zurechtzukommen und in den aktuellen Kontexten des Lebens und Arbeitens handlungsfähig zu sein. Es hilft, wenn Arbeitgeber ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gezielt zu Gestaltung und Empowerment ermutigen. Einzelnen hilft Resilienz- und Ressourcenstärkung zu mehr Selbstbestimmung und Selbstermächtigung.

Über die Autorin: Jutta Rossellit gründete nach ihrer Promotion in Literatur- und Medienwissenschaft einen Verlag für Kulturmedien. Sie ist Gesellschafterin im bunkverlag Hamburg und verantwortet dort den digitalen Transformationsprozess. Sie engagiert sich als Dozentin in der Journalistenausbildung und ist aktives Beiratsmitglied im Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School. Als Businesscoach begleitet sie Führungskräfte in Start-ups und in Transformationsprozessen.

Über die Reihe: Dies ist der siebte Teil der von Stephan Weichert herausgegebenen mehrteiligen Essay-Reihe mit dem Titel “Werteorientierte Digitalisierung”, die MEEDIA im Rahmen des Digital Journalism Fellowships an der Hamburg Media School exklusiv veröffentlicht.

Bereits erschienen:

Teil 1: Brecht auf Speed: Plädoyer für eine digitale Medienkritik und werteorientierte Digitalisierung

Teil 2: Abschied von der Nachricht: Wie Medien ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden

Teil 3: News zwischen Marslandung und Verlegenheitsmeldung: Befreit die Nachrichten aus der Linearität!

Teil 4: Entspannt Euch, Leute! Zehn Fragen, mit denen Sie sich vor überhitzten medialen Erregungsblasen schützen

Teil 5: Journalismus nach Relotius: Warum wir uns nicht auf den Täter, sondern auf die Frage der Haltung fixieren sollten

Teil 6: Lösung sucht Problem: fünf Schritte für eine produktive Innovationskultur der Medien

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