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US-Digital-Unternehmer Matthew Ball: Abhängigkeit von Facebook-Traffic ist kein Geschäftsmodell

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Vergangene Woche setzte das US-Portal Mic.com seine Mitarbeiter vor die Tür und wechselte für schlappe fünf Millionen US-Dollar den Besitzer – ist Facebook schuld am Untergang solcher Digitalmedien, die in der Verbreitung ihrer Inhalte auf Distributed Content setzen? Gedanken wie diese greifen zu kurz, meint der US-Experte Matthew Ball. Seiner Meinung nach sind Medien, deren Abhängigkeit von Facebook zu hoch ist und deren Geschäfte gefährdet sind, selbst schuld.

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Von Matthew Ball, @ballmatthew

Die Beziehung zwischen Facebook und Web-Publishern wird jedes Mal, wenn es in den Medien zu Stellenabbau oder gar zur Schließung kommt, verzerrt oder polarisiert wiedergegeben. Jeder Fall ist tragisch, hat menschliche wie auch gesellschaftliche Folgen. Aber vieles, über das diskutiert wird, ist normal, unvermeidlich und wird oft missverstanden.

Facebook hat es wie kein anderes Unternehmen neue Medienmarken ermöglicht

Facebook hat sich immer wieder als schlechter Partner erwiesen – hier sei an fehlerhafte Metriken, Algorithmusänderungen, schwankende Prioritäten und Subventionen erinnert. Inhalt ist gleich Ware. Jeder ist sich dieser Sache bewusst, wenn er sich dafür entscheidet, Ressourcen in Facebook zu stecken. Und Facebook-Kritiker übersehen, dass Facebook die Unternehmen, die in Schwierigkeiten kommen, überhaupt erst ermöglicht hat.

Facebook hat es wie kein anderes Unternehmen ermöglicht, digitale Nachrichten und Verlagsmarken aufzubauen – im letzten Jahrzehnt entstanden mehr als jemals in der modernen Geschichte zuvor. Mit Facebook sanken die Kosten für das Publikum und die Distribution von Inhalten stark, Marken hatten sofort globale Reichweite, die Nutzerschaft stieg schnell auf mehr als zehn Millionen Menschen, was Finanzierungsrunden und Kapitalerhöhungen vereinfachte. Nicht ohne Konsequenzen.

Mit haufenweise neuen Spielern am Markt ist ein brutaler Wettbewerb um Publikum und auch um Werbebudgets entstanden. Einen Klick oder Leser gewonnen zu haben, heißt aber nicht auch einen Mehrwert geschaffen, eine Nachfrage befriedigt, geschweige denn ein Marktbedürfnis gestillt zu haben – teilweise weil Klicks dank A/B-Tests oder Social Distribution so einfach zu generieren sind. Man muss sich nur einmal anschauen, wie viele Portale mit Fokus auf die junge Zielgruppe in den vergangenen zehn Jahren entstanden sind und wie viele von ihnen denselben, neuen Marvel-Trailer zu einer eigenen Geschichte machen. Auf Reichweite bedacht haben sie verpasst, eine eigene, unterscheidbare redaktionelle Identität aufzubauen.

Ihre Unfähigkeit, einen Wert zu schaffen, ist leicht nachzuweisen. Von jedem 100. Besucher kamen nur 17 gelegentlich und drei waren regelmäßige Gäste auf den Plattformen. Bis zu 80 Prozent waren einmalige Nutzer.

Das alles bedeutet nicht, dass die produzierten Inhalte schlecht waren, oft waren sie großartig – aber wenn der Publisher es mit seinen Inhalten nicht schafft, die Nutzergewohnheiten zu ändern, wenn der Traffic nur eine Frage der Viralität und des Timings auf Facebook ist, dann kann das kein Geschäftsmodell sein.

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Anders ausgedrückt: Facebook war möglicherweise unfair und ein schlechter Partner. Wenn jedoch Änderungen, beispielsweisse am Algorithmus, dazu führen, dass ein Publisher 30 bis 50 Prozent seines Traffics verliert, war er dann wirklich für den größten Teil seines Erfolges oder seines Umsatzes selbst verantwortlich?

Niemand verlagert ein erfolgreiches Geschäftsmodell einfach so

Facebook und Venture Capitals töten selten ein Unternehmen, das ein echtes Bedürfnis erfüllt. Dafür gibt es Belege: Auch die am besten skalierten, am besten finanzierten und erfolgreichen Medien wie BuzzFeed oder Vox Media kämpfen noch immer darum, ihr Geschäft profitabel zu machen.

Tatsächlich steigen all diese Marken auf der Suche nach Rentabilität aus dem B2C-Geschäft aus, zielen auf Geschäfte mit höheren Margen ab – beispielsweise als TV- und Filmproduktionsunternehmen von Filmen oder Shows für Netflix oder sie ziehen Podcasts vor. Im Großen und Ganzen hat selbst der erfolgreichste Publisher, die New York Times, nur 2,5 Millionen digitale Abonnenten – Netflix, Spotify und andere gewinnen das im Monat. Das sind nur 300 Millionen US-Dollar Umsatz, die in der Unternehmensbewertung vier Milliarden Dollar wert sind.

Nur wenige würden sagen, dass ein so stark fragmentierter Markt, in dem der klare Marktführer solche Zahlen vorweist, attraktiv für einen Einstieg ist. Vergleichen sie dies mit anderen digitalen Segmenten, in denen es eine große Anzahl von Einsteigern gibt, beispielsweise mit der Konsumgüterbranche (Warby, Harry’s, Gilt, etc.). Viele sind gescheitert, und es werden noch viele scheitern – sie kämpfen aber in einem unglaublich wertvollem Markt mit einem 100-Milliarden-Dollar schweren Marktführer.

Ich glaube nicht, dass Facebook sein Mediengeschäft jemals gut gemanaged hat und auch viele Fehler gemacht hat, insbesondere im Umgang mit Partnern. Aber niemand “verlagert” ein äußerst erfolgreiches Geschäftsmodell einfach so in ein spekulatives Geschäft. Man schwenkt um, wenn ein Modell nicht funktioniert hat – in der Hoffnung, dass eine andere Strategie besser funktioniert.

Als sich Web-Publisher mit großem Aufwand auf Digital Video konzentriert haben, wurden ihnen oft Möglichkeiten versprochen, die gar nicht wirklich existiert haben – sie haben es aber getan, weil Text nicht funktioniert hat. Andernfalls hätten sie ihr Angebot einfach um Video “erweitert”. Das passiert, wenn man eine Bierdeckel-Rechnung aufmacht. Viele Medien haben zu viel Geld ausgegeben. Mit Blick auf ihre Kostenstrukturen wird deutlich, dass sie nicht rentabel sein konnten, weil sie nicht einmal einen bescheidenen Umsatz erzielen konnten. Der Markt ist hier der Schiedsrichter.

Letztlich lässt sich sagen: Wenn Unternehmen nicht existieren müssen oder zumindest nicht beweisen können, dass sie notwendig sind, dann existieren sie meist auch nicht. Das bedeutet nicht, dass die Inhalte, die sie machen, nicht existieren sollten. Aber es bedeutet, dass es schlicht nicht genug Konsumenten gibt, die den Wert der Marke schätzen oder sich darum scheren, wenn sie verschwinden.

Matthew Ball arbeitete von 2016 bis 2018 als Head of Strategy bei Amazon Studios und war auch schon selbst als Risikokapitalgeber unterwegs. Aktuell baut er ein eigenes Medienunternehmen sowie einen Seedinvestmentfund auf. Diesen Text hat er als Thread bei Twitter veröffentlicht. MEEDIA hat ihn mit freundlicher Genehmigung übersetzt.

Aus dem Englischen übersetzt von Marvin Schade.

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