SWMH-Personalchef Bensel über Mangel an Digital-Machern: „Fahren gegen die Wand“

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Es fehlen digitale Talente: Constanze Buchheim, Simone Ashoff, Ulrich Bensel (im Uhrzeigersinn)

Der Personalchef der Südwestdeutschen Medienholding (SWMH), Ulrich Bensel, sieht massive Defizite deutscher Verlage, Mitarbeiter mit digitalem Knowhow für sich zu gewinnen. Auf einem Panel der Medientage München sagte Bensel: "Wenn wir uns nicht ändern, verpassen wir die Zukunft." Verlage, kritisierte Bensel, hätten ihre Mitarbeiter "in den letzten 50 Jahren blöd gehalten".

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Was Bensel mit seiner harschen Kritik meint: die Verlagsbranche habe es zu großen Teilen versäumt, Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie sich ernst genommen fühlten. Mitarbeiterentwicklung werde insgesamt vernachlässigt oder finde gar nicht statt. Bensel meint das durchaus selbstkritisch: Bei der SWMH gibt es erst wieder seit 2011 eine gemeinsame Personalabteilung für alle Titel der Gruppe, die der Jurist seitdem aufbaut. Zur SWMH gehören u.a. Stuttgarter Zeitung und Stuttgarter Nachrichten sowie die Süddeutsche Zeitung in München.

Verlage wie die SWMH müssten auf breiter Front und mit hohem Aufwand nach Mitarbeitern wie Entwicklern, Codern, Social Media-Experten und vielen weiteren Mitarbeitern mit neuen Berufsprofilen fahnden. Die Rückläufe auf klassische Ausschreibungen seien gering, sagte Bensel auf dem Panel „Wie bekomme ich die jungen Digitalen für mein Unternehmen?“ Auf einem anderen Panel der Medientage hatte der Geschäftsführer der Neuen Osnabrücker Zeitung, Laurence Mehl, gesagt, Verlage bräuchten in Zukunft viel mehr Mitarbeiter mit Technik-Knowhow.

Bensel fürchtet sogar, Verlage könnten „gegen die Wand“ fahren, wenn sie sich von innen nicht so veränderten, dass sie für junge Mitarbeiter mit dringend benötigten Fähigkeiten und Kenntnissen attraktiv werden. Dafür müsse es auch die Unterstützung aus der Geschäftsführung bzw. vom Vorstand geben. Die Personalberaterin Constanze Buchheim bestätigte diese Einschätzung. Junge Digitale gingen bei der Arbeitsplatzsuche nach dem YOLO-Prinzip – you only live once – vor. „Das Leben ist zu kurz für schlechte Kompromisse“, findet die Chefin der Beratung i-Potentials.

Was den Talenten wichtig sei: „Die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen oder zu entscheiden.“ Heißt: Gleichberechtigung und „Interaktion auf Augenhöhe“. Der Schlüssel zur Attraktivität jeder Organisation liege letztlich in der Bereitschaft zur Veränderung. Bedeutet: die Führungskräfte müssten das alte „Macht-Prinzip“ über Bord werfen, die Arbeitswelt demokratisieren. Manager müssten zu Mentoren werden.

Employer Branding, also der Imageaufbau eines Unternehmens, sei auch in der Medienbranche letztlich oft reine „Oberflächenbeschönigung“, beobachtet Buchheim. Dies bestätigte auch Simone Ashoff, die Gründerin der Good School. Die ehemalige Kreativchefin von Jung von Matt gründete 2009 die Hamburger Schule, in der Mitarbeiter von Kreativunternehmen fit für die digitale Transformation gemacht werden. Die Nachfrage steige deutlich.

Ashoff glaubt, dass es nicht darauf ankomme, die 100 Top-Talente abzuwerben, sondern „Smart Creatives“ (so nennt Google die Leute, die sowohl kreativ wie technisch versiert sind und dazu auch Businessdenke einbringen) selbst im Unternehmen aufzubauen. Es bleibe den Unternehmen nichts anderes übrig, als massiv in eigene Talente zu investieren. Und darum, sagte auch Ashoff, stehe im Zentrum des Recruiting eigentlich die Frage: wie schaffe ich ein Unternehmen, das solche Leute hervorbringt?

Hinweis: Der Autor dieses Artikels hat das betreffende von BDZV und VBZV organisierte Panel der Medientage München moderiert.

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Alle Kommentare

  1. ich bin Mitarbeiter eines Verlags und kann den Panenlteilnehmern nur zustimmen. Insbesondere die Aussagen von Herrn Bensel treffen den Nagel auf schmerzliche Weise auf den Kopf. Ich gehe sogar noch weiter: Viele Verlage sind längst mit Vollgas vor die Wand gefahren, aber die am Steuer sitzenden Geschäftsführer glauben noch immer, der Krach der Kollision sei durch das Durchbrechen der Schallmauer verursacht. Wenn ich unser Verlagshaus betrachte, muss ich feststellen, dass wir in den letzten acht Jahren eine Ansammlung von ahnungslosen und desinteressierten BWLérn an derr Spitze hatten, die immer noch von Renditen jenseits der 35 Prozent träumen und denen nicht mehr einfällt als Personal zu reduzieren, wenn sich diese nicht einstellen. Zukunftsentscheidungen für den Verlag trifft man nur dann, wenn sie den eigenen Seilschaften dienen oder Entscheidungen strukturell unumgänglich sind. Ideen und Anregungen aus der Belegschaft werden per se abgebügelt, weil den Herrschaften der Nachweis fehlt, dass sich ein Invest binnen 12 Monaten aus eigener Kraft refinanziert. Das führt zu so kuriosen Entwicklungen, dass man uns produktiv Schaffenden vorwirft, unsere Online-Inhalte kosteten nur Geld. Gleichzeitig haben es unsere Geschäftsführer aber bis heute nicht auf die Reihe bekommen, ein tragfähiges Online-Geschäftsmodell zu entwickeln. Selbst die vorhandenen Inhalte, ob Print oder Online, sind nicht vermarktbar, weil man die Kosten für die Umsetzung eines Online-Bezahlmodells gescheut hat. Und weil man die Inhalte nicht verkaufen kann, spart man halt an Menschen, die die Inhalte produzieren. Vielleicht sollte man nicht nur darüber nachdenken, wie man junge technikbegeisterte Leute für die Verlagsbranche gewinnen kann – was bei uns übrigens auch nicht mehr glückt, denn der schlechte Ruf des Unternehmens hat sich mittlerweile herumgesprochen – vielleicht sollte man auch in Führunsgpersonal investieren, das diese Bezeichnung verdient und das mehr kann als die Zahlen azulesen, die ihm das Controlling aufbereitet.

  2. Danke für die Rückmeldung! Ihre Empfehlung – die Manager müssen einfach besser werden – war auch die Quintessenz von Frau Buchheims Vortrag. Nur ein Unternehmer, das gute Manager/gutes Führungspersonal hat, kann auch auf gute Bewerber hoffen.

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