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Zwischen Kopf und Herz: Gedanken zum Scheitern von Dominik Wichmann

Geholt, gehyped, geschasst: Dominik Wichmann verlässt G+J
Geholt, gehyped, geschasst: Dominik Wichmann verlässt G+J

Stern-Chefredakteur Dominik Wichmann, 42, muss seinen Hut nehmen. Gestartet mit großen Hoffnungen, sollte er den stern aus der drohenden Krise in den Erfolg führen. Woran letztlich scheiterte Wichmann? Was fordert Führung in Veränderungssituationen? Der Versuch einer Annäherung.

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Wichmann trat an, um einem großen Blatt im Sinkflug neues Leben einzuhauchen. Er scheiterte vermutlich nicht nur an der Wahl falscher Mittel, sondern zuerst an einem oberflächlich-symptomatischen Ansatz im Umgang mit nötigen und schmerzhaften Veränderungen eines Systems und seiner Protagonisten: Autos mit beginnenden Motorschäden lassen sich nicht dadurch reparieren, dass man Sitzreihen neu ordnet, an der Karosse schraubt oder Lack und Oberflächen poliert. Sie sehen auf ihrem Weg zum Schrottplatz kurzfristig nur besser aus.

Die Entwicklung Wichmanns sieht einen Mann, der über Jahre sehr erfolgreich das Feld journalistischer, intellektueller, politscher und kultureller Fähigkeiten betonte. Einen Mann, der in Harvard und München studierte, in ruhigeren Zeiten 11 Jahre lang Chefredakteur des SZ-Magazins war. Einen Mann, der renommierte Preise erhielt und zum Doktor der Politikwissenschaften promovierte. Einen Mann, der Rollen als Gastprofessor und Dozent ebenso füllte, wie Rollen als Jury-Mitglied anerkannter Gremien.

Die intellektuelle und fachliche Expertise von Dominik Wichmann war nie strittig. Sie passte, so schien es, nur überhaupt nicht zu dem, was die schwierige Ausgangssituation des stern erforderte: Der zentrale Kern der Entwicklung seiner Fähigkeiten lebte vordringlich im Phänomen der Distanz. Medienunternehmen – und mit ihnen eingeschwungene, soziale System, Personen und Routinen – aus der Krise zu führen jedoch, fordert ein Bündel ganz anderer Fähigkeiten unterhalb sichtbarer, fachlicher-journalistischer und intellektueller Oberflächen. 

Fähigkeiten, die man in der Regel weder in Harvard noch auf Journalistenschulen erwerben kann: emotionale Präsenz und Klarheit etwa. Durchsetzungsfähigkeit, Beziehungs- und Bindungsfähigkeit. Die Fähigkeit, ein Bündel gleichzeitig vorhandener, korrespondierender Konflikt- und Spannungsfelder in ihren Gegenabhängigkeiten früh wahrzunehmen und sinnvoll zu beantworten. Und nicht zuletzt die Fähigkeit, Menschen in professionellen Rollen eines jahrelang eingeschwungenen Systems über ihre Widerstände hinweg zu erreichen und auf einen neuen Weg einzuschwören.

All dies, so schien es aus der Distanz, gelang Wichmann kaum: Er nutzte internationale Berater zur Unterstützung bei der strategischen, inhaltlichen Ausrichtung des Stern und nahm in der Tat Veränderungen in Angriff. Das sichtbare Ergebnis wirkte harmonischer, intelligenter, oberflächlich reifer. Es wirkte jedoch auch mutlos: Als würde einem Esstisch, dessen Beine nicht mehr tragen, neues elitäres Silberbesteck und neue Tischdekoration aufgelegt, während die Beine brüchig blieben. Machiavelli prägte den Satz, nötige Grausamkeiten müssten stets am Anfang (von Veränderungen) stehen. Hätte Wichmann ihn beherzigt, er hätte verstehen können: Als Kommentator mit klugem Kopf perfekt ein Spiel analysieren zu können hilft jenen nicht, die auf dem Platz stehen und den Elfmeter versenken müssen. 

Sie brauchen Mut, Entschlossenheit, Souveränität und Konsequenz. Sie müssen zupacken, müssen manchmal in den Dreck greifen wollen und können. Wie eine Antwort zur Frage passen sollte, müssen Vorgehen und Kompetenzen in Führungsrollen zur Situation passen. Ein kluger Kopf allein genügt nicht.

Vom Umgang mit Widerstand

Weltweit scheitern Veränderungsprozesse stets an einem Phänomen: Mittelfristig gelingt es Verantwortlichen von Organisationen nicht, Menschen und die erbarmungslose Zähigkeit eingeschwungener Routinen und Kulturen unterhalb der Ebene des gesprochenen Wortes, unterhalb der Ebene von Strategien und Sachzusammenhängen zu nötiger Veränderung zu bewegen. Wer dies erfolgreich verwirklichen will, muss zunächst verstehen können: Kaum jemand verändert sich gerne. Im Gegenteil: Gewohntes bietet Sicherheit und Orientierung und wird erbarmungslos mit immer neuen, scheinbaren Sachargumenten verteidigt. Veränderung ist stets Attacke und Affront. Mit jedem intendierten Veränderungsimpuls schwingt untrennbar verbunden Kritik an Bisherigem, an denen, die Bisheriges verantwortet haben, mit. Niemand setzt sich gerne in dieses Boot, niemand stimmt freudig Kritik an und Abwertung von bisher Geleistetem zu.

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Der Standard-Reflex in Organisationen sieht vielmehr eine oberflächliche, scheinbare Zustimmung zu Veränderungs-Szenarien und ihren Konsequenzen. Unterhalb dieser Oberfläche jedoch wird mit der Kraft der informellen Macht leise blockiert, wird immer neu bewiesen, dass Bisheriges gut war und dass neue Wege, neue Ideen in tausend einzelnen kleinen Aspekten letztlich doch irgendwie lausiger sind als alte, gewohnte. Niemand sagt dies offen, aber man verhält sich so. Die Erfolgsaussichten für Widerstand sind nicht übel: Es ist stets leichter, hartnäckig und verkappt sitzen zu bleiben, als sich auf jene neue, ungewohnte Bahnen zu bewegen, auf denen eigener Wert und Bedeutung erst neu bewiesen werden müssen. Weltweit gehört Veränderungsfähigkeit nicht zu den souveränen Stärken vieler Organisationen.

Widerstandsreflexe in Organisationen sind per se nicht ‚böse‘ oder gar moralisch verwerflich. Man muss sie nur verstehen und für möglich halten können, wenn man in Veränderungs- oder Krisen-Szenarien Führungsrollen wirklich füllen will. Und man darf ihre Kraft nicht unterschätzen. Bis in Führungsetagen globaler Organisationen braucht es tragfähige Antworten auf denselben, subjektiv existenzsichernden Überlebensreflex, Gewohntes gegen Eingriffe zu verteidigen. Es ist, wie bei einem Ehepaar, das sich jahrelang hartnäckig und erbarmungslos streitet, wer denn die Geschirrspülmaschine einzuräumen habe:

Kommt ein herbeigerufener Eheberater und schlägt vor, der Ehemann solle die Maschine an den geraden Tage einräumen, die Ehefrau an den ungeraden, verbünden sich beide gegen den Eheberater: Sie finden tausend Argumente, warum genau dieser Vorschlag unsinnig sei. Sie finden Argumente, warum gerade dieser Eheberater als Person in dieser Situation der völlig Falsche sei, die falsche Art der Ansprache wähle und  keinen der beiden Eheleute wirklich verstehe. Mit dem nächsten Eheberater wiederholt sich der Prozess, damit nicht aufgegeben werden muss, was Sicherheit bietet, obwohl es Leid verursacht: sich streiten zu können. 

So funktioniert Widerstand: In Ehen, Gemeinschaften und  in Unternehmen. Immer wieder, und immer wieder neu. Und auch aus diesem Feld sind Führungsrollen in Veränderungssituationen gebaut. Der stern als mächtige, souveräne Redaktion mit einer jahrelang eingeschwungenen Kultur  von Unabhängigkeit und (schwindender) Stärke macht hier keine Ausnahme.

Fazit: Dass Dominik Wichmann einen fortschreitenden Motorschaden zu reparieren hatte, war bekannt und Teil der Aufgabe. Dass kosmetische Korrekturen des Lacks den Motor nur begrenzt berühren und mit den ersten Monaten schell jene Zeit verstrich, in welcher die härtesten Entscheidungen am leichtesten auf die Straße gebracht werden konnten, zeichnete sich bald ab.  Früh nach Übernahme der Rolle zeigten sich öffentlich wahrnehmbar erste Autoritätskonflikte. Die aktuelle Entwicklung legt nahe: Bestehende Konfliktfelder konnten scheinbar nicht integrativ gelöst werden. Wichmann hat das Blatt und Redaktionsstrukturen verändert und dennoch einen entscheidenden Aspekt übersehen: Strukturen sind wichtig, sie bieten Orientierung und Ordnung. Gleichzeitig jedoch sind Strukturen stets nur Vehikel für das Eigentliche. ‚Das Eigentliche‘ ist, dass innerhalb von Strukturen Menschen in einem Klima von Klarheit und Gemeinsamkeit gemeinsamen Zielen folgen. Und zwar gerne und hochmotiviert.

Der Nachfolger von Dominik Wichmann wird an jener Schnittstelle zwischen Kopf und Herz das Gesamtpaket greifen müssen. Er muss zupacken wollen. Ohne Anbiederei und mit emotionaler Präsenz müssen Distanzen verringert werden: Jene zum Leser und jene zu intern Verantwortlichen und Mitarbeitern. Auch und gerade an den möglicherweise unangenehmen Stellen. Etwaige Veränderungen der inhaltlichen Ausrichtung des Stern müssen darüber hinaus so mutig sein, dass sie für Leser spürbarer werden: Man muss sie so anfassen können, dass man zugreifen will.

Der Austausch Verantwortlicher in der Rolle des Chefredakteurs mag die Frage des ‚Wer‘ beantworten. Wichtiger noch allerdings scheint in Gestaltung der Rolle die Frage des ‚Wie‘: Klugheit allein genügt nicht.

Der Autor Christopher Lesko ist Leiter der Leadership-Academy Berlin und begleitet Führungskräfte und Unternehmensentscheider bei Veränderungsprozessen. Mehr unter: www.leadership-academy.de

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