Paywall und Medien – die falsche Debatte

Bei den Medientagen München wurde mal wieder über Paywalls diskutiert. Die Geschäftsführer von Süddeutscher und FAZ verkündeten, dass sie die Online-Zukunft in Bezahl-Inhalten sehen. Axel Springer ist schon weiter und will Welt.de bis zum Jahresende mit einer Paywall versehen. Doch letztlich sind die Hoffnungen trügerisch. Harvard-Professor Clayton Christensen hat jüngst analysiert, warum Verlage beim digitalen Medienwandel einfach die falschen Fragen stellen.

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Blogger und Berater Thomas Knüwer hatte in einem Blog-Posting auf die sehr lesenswerte Analyse von Christensen, David Skok und James Allworth bei Nieman Reports hingewiesen. Christensen ist der Begründer der Theorie der disruptiven Innovation. Zusammen mit seinen zwei Co-Autoren hat er diese Theorie auf die Nachrichten-Branche angewendet. Das Ergebnis ist sehr erhellend in der Problem-Analyse. Und ernüchternd, wenn es um Lösungsansätze geht.

Christensen nimmt eine fundamental andere Perspektive ein, um die Probleme traditioneller, vor allem gedruckter, Medien zu beleuchten. Er sagt, Medien sollten sich nicht fragen, welche Zielgruppen, sortiert nach Alter, Geschlecht oder Einkommen, ihre Produkte konsumieren. Stattdessen sollte die zentrale Frage lauten: Wie können Medien ihrem Publikum helfen, bestimmte Jobs zu erledigen. Das klingt zunächst ein bisschen seltsam, erklärt sich aber, wenn man ein paar Beispiele nennt.

Ein “Job” im Sinne Christensens könnte es sein, die Zeit in einem Arzt-Wartezimmer zu überbrücken. Ein klassischer “Medien-Job”. Traditionell wurde dieser Job von gedruckten Zeitschriften übernommen, die in Lesezirkeln vertrieben wurden. Bevor man eine halbe Stunde an die Wand oder auf die anderen Wartenden starrt, blättert man lieber in einem x-beliebigen Magazin. Nun gibt es aber seit einiger Zeit Geräte, die diesen Zeitkiller-Job viel besser erledigen: Smartphones. Statt in ein Magazin zu starren, können Patienten eine Runde Angry Birds spielen, E-Mails checken, sich durch Twitter scrollen oder einen Artikel eines Mediums ihrer Wahl lesen.

“Die Schlüssel-Erkenntnis, wenn man auf diese Weise ihr Geschäft nachdenkt, ist, dass es der Job ist, der die fundamentale Basis der Analyse bildet. Und nicht der Kunde oder das Produkt. Das gilt für Nachrichten genauso wie für jeden anderen Service.”

Die “richtigen Fragen”, die sich Medien-Manager demnach stellen sollten, wären laut Christensen:

“Welchen Job will das Publikum erledigt haben?

Welche Art von Angestellten und Strukturen braucht das Unternehmen, um diesen Job zu erledigen?

Welches ist der beste Weg, diese Informationen zum Publikum zu bringen?”

Interessanterweise blieben die Jobs, also die Bedürfnisse der Kundschaft, über Jahre hinweg immer dieselben:

“Wenn Industrien zerstört werden, dann darum weil andere Produkte auftauchen, die den Job besser erledigen können – der Job selbst bleibt derselbe.”

Um dies zu illustrieren, vergleicht Christensen die Medienbranche mit der für Digitalkameras. Vor einigen Jahren lösten kompakte Digitalkameras herkömmliche Kameras mit Film ab. Die kompakten Digitalen konnten den Job (schnell und überall Bilder machen und diese Fotos mit Freunden teilen) besser erledigen. Mit dem Auftauchen von immer leistungsfähigeren Handy-Kameras sind neue Produkte erschienen, die exakt denselben Job besser erledigen können: Das Handy hat man immer dabei, dank Online-Verbindungen können Fotos noch besser geteilt werden. Gleichzeitig gibt es vom oberen Rand des Produkte-Spektrums her immer günstigere Digitale-Spiegelreflexkameras oder neuerdings kompakte Kameras mit Wechsel-Objektiven, die Fotos in hervorragender Qualität machen. Ergebnis: Die Geräteklasse der kompakten Digitalkameras wird zwischen Immer-Dabei-Handykameras und High-End-Kameras zerrieben.

“Wie bei den Kamera, erodiert auch die journalistische ‘Mittel-Kategorie’, da neue Produkte an beiden Enden des Marktes für Nachrichten und Information erscheinen.”

Am unteren Ende seien dies etwas Gratis-Zeitungen wie Metro oder 20 Minuten, die die Bedürfnisse von U-Bahn-Pendlern exzellent abdecken oder eben digitale Angebot wie die Huffington Post oder Twitter. Am oberen Ende der Skala wähnt Christensen Angebote wie Instapaper, mit dessen Hilfe man lange, tiefgründige Artikel auch fürs spätere Offline-Lesen speichern kann. Man könnte natürlich auch argumentieren, dass neue, hochklassige Nischenzeitschriften in gedruckter Form, wie hierzulande Landlust oder Beef, zum oberen Ende der Medienskala gehören und prosperieren, weil sie den Job, Leser über ein bestimmtes Themengebiet anspruchsvoll zu unterhalten und zu informieren besser erfüllen, als General-Interest-Magazine wie Stern, Spiegel oder Focus. Generell gesprochen: Was läuft ist “billig und gratis” im Massenmarkt am unteren Ende sowie “teuer und speziell” am oberen Ende. Das Mittelsegment (bei Medien vor allem General Interest Angebote) leidet.

Was nun Paid-Content betrifft, so macht Christensen den Verlegern wenig Hoffnung. Eigentlich gar keine:

“Medienmanager sollten sich fragen, ob ihre Organisation so einen herausragenden Job macht, die Konsumenten-Bedürfnisse zu befriedigen, dass Konsumenten für diese Inhalte zahlen würden. Dies gilt im Besonderen, wenn man sich in einem Umfeld bewegt, in dem andere Organisationen sehr ähnliche Inhalte gratis anbieten. Hinzu kommt, dass man nicht den Fehler machen sollte zu glauben, dass man für Inhalte Geld verlangen kann, nur weil es etwas kostet, sie zu produzieren.”

Gerade den letzten Satz sollten sich Medienmanager, die auf Paid Content setzen nochmal genau durchlesen. Gerade auch bei Axel Springer. Nicht die Verlage bestimmen den Marktwert der Inhalte, sondern der Markt, also: das Publikum. So gesehen, liegt der Marktwert von großen Teilen der Medieninhalte, wenn man den einzelnen Artikel, die einzelne Nachricht betrachtet,  oft unterhalb der Produktionskosten. Bedauerlich, aber nicht zu ändern.

So brillant Christensen in der Analyse der Probleme ist – wenn er versucht, Lösungsansätze zu finden, wird sein Text deutlich schwächer. Auch der Harvard-Professor für disruptive Innovationen hat das Ei des Kolumbus für die Medienbranche offenbar noch nicht gefunden.

Christensen schlägt u.a. vor, dass Unternehmen den Fokus ihres Geschäfts den neuen Gegebenheiten anpassen müssten. Als Beispiele nennt er IBM und die Musikindustrie. IBM wandelte sich vom Computer- und Software-Hersteller zu einer IT-Beratungsfirma. Die Musikindustrie verdient mittlerweile mit Live-Konzerten und Merchandising mehr als mit den reinen Musik-Alben.

Die Idee, dass Medien Beratungsdienstleistungen anbieten und auf Nebengeschäfte setzen ist nicht besonders originell und man kann auch nicht sagen, dass Verlage hier in der Vergangenheit tatenlos waren. Allein: Solche neuen Geschäftsfelder erfordern beträchtliche Investitionen bei unsicherer Erlöslage. Nicht umsonst haben viele Verlage ihre Nebengeschäfte mit Buchreihen oder DVDs wieder aufgegeben oder zurückgefahren. Zwei Ausnahmen sind – wieder an entgegengesetzten Enden des Marktes – Bild und Zeit. Die Bild-Zeitung hat mit der Vermarktung ihrer Volks-Produkte bei Bild.de gute Erfahrungen gemacht. Ebenso die Zeit mit ihrem umfangreichen Reise-Katalog und vielen “edlen” Produkten – vom Wein bis zum Füllfederhalter – die zum Verkauf angeboten werden.

Auch der Christensen-Tipp, auf Events zu setzen, wird von Medien bereits vielfach umgesetzt. Zeitungen und Magazine präsentieren Veranstaltungen, Galas, Konzerte und vieles mehr. Diese zusätzlichen Geschäfte sind aber bereits jetzt in den Bilanzen eingepreist. Hier und da lässt sich wahrscheinlich noch mehr rausholen – den Niedergang von Print-Anzeigenerlösen und die Erosion von Print-Auflagen kann dies alles aber auch nicht ersetzen.

Andere Ratschläge von Christensen sind schlichtweg problematisch. U.a. empfiehlt er, Infrastruktur auch anderweitig zu nutzen. So könnten Verlage beispielsweise die Lastwagen, mit denen Zeitungen ausgefahren werden für weitere Zwecke einsetzen. Hier denkt man spontan an die – nur auf dem Papier – gute Idee von Zeitungsverlagen, ins Post-Zustellgeschäft einzusteigen, was aus vielerlei Gründen als großer Wurf krachend gescheitert ist.

Clayton Christensen hat eine frische Perspektive für die derzeit wichtigste Debatte im Mediensektor aufgezeigt. Wenn man seiner Analyse folgt, ist es um die Pay-Pläne der Verlage in der Tat nicht gut bestellt. Andererseits hat auch der kluge Mann aus Harvard keine vollständig überzeugenden Lösungen im Gepäck. Wer es schafft diese Nuss zu knacken, der darf sich über gut dotierte Beratungsaufträge von Medienhäusern freuen.

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