Warum Verlags-Synergien selten funktionieren

Synergie ist ein Begriff, der in Medienhäusern derzeit mal wieder schwer im Kommen ist: Synergetische Effekte sollen die Rendite sichern, Objekte rentabler machen oder (wie bei den G+J-Wirtschaftsmedien) gar das Überleben ganzer Segmente sichern. Aber wie funktioniert eigentlich Synergie? Wikipedia beschreibt sie so: „Die Synergie oder der Synergismus (griechisch für „die Zusammenarbeit“) bezeichnet das Zusammenwirken […]

Anzeige

Synergie ist ein Begriff, der in Medienhäusern derzeit mal wieder schwer im Kommen ist: Synergetische Effekte sollen die Rendite sichern, Objekte rentabler machen oder (wie bei den G+J-Wirtschaftsmedien) gar das Überleben ganzer Segmente sichern. Aber wie funktioniert eigentlich Synergie? Wikipedia beschreibt sie so: „Die Synergie oder der Synergismus (griechisch für „die Zusammenarbeit“) bezeichnet das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von ‚sich gegenseitig fördern’.“
Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden. Leider zeigt die Praxis, dass diese Form des Kosten-Liftings in Verlagshäusern unter dem Strich oft wenig bringt. Die Gründe für das Scheitern: Synergien werden häufig aus der Not geboren, überhastet konzipiert, nicht zuende gedacht und dann auch noch intern schlecht kommuniziert. Das Ergebnis: Der auf dem Papier konzipierte Workflow kommt in den Abteilungen gar nicht an.

Nach meinen Erfahrungen aus vielen Verlagen sind dies die sechs größten Synergie-Fallen:

Fehler eins: Zu späte Planung
Über Synergien wird vielfach erst dann nachgedacht, wenn eine wirtschaftliche Schieflage schon da ist. Dadurch entstehen Hektik und unrealistische Erwartungshaltungen. Der Spareffekt wird über-, der organisatorische sowie zeitliche Aufwand der Umsetzung unterschätzt. Dieser Fehler unterläuft Managern besonders dann, wenn der Druck von Gesellschaftern oder Investoren groß ist. Denn mit der Ankündigung von Synergie-Maßnahmen lassen sich auch krawallige Geldgeber ruhig stellen – eine Zeit lang.

Fehler zwei: Keiner kennt die realen Arbeitsabläufe wirklich
Bei der Planung von Synergie-Möglichkeiten werden Kostenstellen verglichen, Organigramme und Personal-Schlüssel ausgewertet. Doch die sind meist veraltet und spiegeln den tatsächlichen Workflow nicht wider. Gerade in Redaktionen entwickeln sich eigenwillige Strukturen, die auf den ersten Blick (vor allem externer) Analysten nicht erkennbar sind. So steht schon die Basis für spätere Neuordnungen auf wackeligen und realitätsfernen Füßen.

Fehler drei: Keiner weiß, wer der Boss ist

Synergien haben in aller Regel die Zusammenlegung von Abteilungen zur Folge. Oder sie bewirken, dass ein Ressort dem anderen zuliefern soll. Nur so lässt sich Personal sparen. Um dies zu erreichen, wir eine Art „Chef-Chef“-Posten neu geschaffen, der mit nebulösen Titeln wie „Redaktionsdirektor“, „Gesamt-Chefredakteur der Gruppe“ oder Ähnlichem verbunden ist. Die Wahl fällt auf einen, dem man zutraut, die organisatorische Aufgabe zu meistern. Leider ist dieser Jemand, da Leistungsträger, schon im Tagesgeschäft voll ausgelastet. Für die neuen Aufgaben bleibt kaum Zeit, es gibt zu viele Konferenzen und immer mehr Entscheidungen, die nicht umgesetzt werden. Der Ober-Chef kann sich nicht um alles kümmern, muss aber immer gefragt werden. Die Kompetenzen des übrigens Leitungspersonals sind nicht klar genug definiert. Am Ende geht die Verantwortung oft schleichend auf die zurück, die vorher entmachtet wurden. Damit die Produkte überhaupt erscheinen können…

Fehler vier: Was zusammengehören soll, will nicht zusammenwachsen
Allein technisch machen viele Synergien Probleme. Manchmal beginnt es schon bei unterschiedlichen Betriebssystemen, die eine Vernetzung der Abteilungen erschweren. Auch die Arbeitsbereiche sind bei genauerem Hinsehen verschiedener als gedacht. Die Bildredaktion einer Tageszeitung funktioniert anderes als die eines Magazins. Der Redakteur, der ein Wochenblatt beliefert, denkt und arbeitet anders als der eines Monatsheftes oder eines täglichen Mediums. In der Realität wird es auch hier immer Spezialisierungen geben. Die „Alles aus einer Hand“-Idee erweist sich als Flop. Stillschweigend kehrt man zu alten Abläufen zurück.

Fehler fünf: Synergie bedeutet Stellenabbau
Nichts verwundet die Kollektiv-Psyche einer Abteilung so sehr wie die Ankündigung, dass eine Besserung der Lage nur durch Kündigungen oder Wegfall von Jobs zu erreichen ist. Das demotiviert und schafft instabile Zustände. Die nächste Zeit ist jeder mit sich selbst beschäftigt und nicht mit seinen Aufgabenbereichen. Das ist schlecht für das Unternehmen. Und vor allem Consultants ohne Verlags-Background unterschätzen die Sturheit von langjährigen Redaktionsmitarbeitern. Die erweisen sich bei von außen aufgezwungenen Neuerungen als Meister des passiven Widerstands, den kein arbeitsrechtliches Instrument aufzubrechen imstande ist.

Fehler sechs: Die Kostenrechnung geht nicht auf
Wer Synergien plant, weiß, dass sie umso schneller und leichter bewilligt werden, je höher der Spareffekt ist. Deshalb werden oft von Anfang an unrealistische Zahlen in den Raum gestellt. Die tatsächlichen operativen Kosten sind nach der Synergie-Maßnahme höher als zuvor behauptet. Zusätzliche Honorarbudgets müssen dann die Mehrkosten auffangen. Gleichzeitig werden die Kosten für den Abbau von Jobs unterschätzt. Der tatsächliche Spareffekt stellt sich erst Jahre später ein – wenn überhaupt.
Wer sich bei diesen Synergie-Szenarien an die Situation der Wirtschaftsmedien von Gruner + Jahr erinnert fühlt: Ja, das habe ich mir auch gedacht.

Anzeige
Anzeige

Dein Kommentar

Deine E-Mailadresse wird nicht veröffentlicht.

*

Anzeige