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Coaching Corner

Auf diese vier Delegier-Denkfallen sollten Sie als Führungskraft nicht reinfallen

Ines Thomas - Zeichnung: Bertil Brahm

Bei „Coaching Corner“ geht es diesmal um einen „Führungsklassiker“, an dem viele junge, aber auch erfahrene Führungskräfte zu knabbern haben: die Kunst des Delegierens.

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Leser*innen-Frage: „Seit rund drei Jahren leite ich ein sechsköpfiges Marketing-Team. Obwohl ich in dieser Zeit zwei zusätzliche Stellen aufbauen durfte, ist unser Workload konstant hoch – eigentlich zu hoch. Ich komme praktisch nie vor 20 Uhr nach Hause und kann so auf Dauer nicht weiterarbeiten. Es gibt viele Themen, die ich gern delegieren würde, aber niemand im Team kann sie inhaltlich übernehmen oder hat die Kapazitäten dafür. Also bleibt vieles auf meinem Tisch hängen und meine strategisch wichtigen Themen fallen hinten runter. Was kann ich tun?“

Herzlichen Dank für diese Frage. Ich glaube, dass Ihr Thema für viele Leser/innen relevant ist, zumindest begegnet es mir sehr regelmäßig in Führungskräfte-Coachings. Interessanterweise ist vielen zwar bewusst, dass sie eine „Delegier-Schwäche“ haben, aber sie schaffen es einfach nicht, sie zu abzustellen. Erfahrungsgemäß stecken dahinter ein paar typische, wiederkehrende Denkfallen. Dazu gleich mehr – zuerst möchte ich Sie zu einem kleinen Gedanken-Experiment einladen, das lieb gewonnene, feste Denkmuster locker schütteln kann. 

Zur Person

Als systemischer Business Coach und Kommunikationsberaterin begleitet Ines Thomas Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsphasen. Die Herausforderungen des Mediengeschäfts kennt sie allzu gut.

Rund 15 Jahre war sie in Führungspositionen selbst in der Branche tätig und hat daher auch im Coaching ein Faible für die Arbeit mit Medienmenschen. 

Bereit für eine kleine Zukunftsreise?

Sie haben sich entschieden, auch die nächsten drei Jahre genauso wenig zu delegieren wie bisher. Wir sind im Juli 2025 und Sie kommen jeden Abend spät nach Hause. Irgendwie frustriert. Denn von Tag zu Tag ärgern sich mehr, dass Sie mit den strategisch wichtigen Themen nicht vorankommen und sich um unzählige kleine Themen kümmern müssen. Sie sitzen seit inzwischen sechs Jahren auf ihrer Position fest, weil es weit und breit niemand gibt, der ihre Aufgaben nur annähernd so gut kann wie Sie selbst. Aber obwohl Sie alles perfekt beherrschen, nimmt der Druck „von oben“ immer mehr zu; angeblich, weil in Ihrem Bereich zu wenig Neues vorangeht. Deshalb ackern Sie noch mehr und fragen sich in Ihren wenigen ruhigen Minuten, wie lange es wohl noch dauert, bis sie in ein Burn-Out rutschen… 

Wie ging es Ihnen beim Lesen? Falls da unbequeme Spannung war, dann freuen Sie sich. Das sind die Vorboten Ihres bevorstehenden „Modus-Wechsels“!

Nun zu den erwähnten Delegier-Denkfallen – hier ein Überblick der „Klassiker“:

  • „Ein so wichtiges Projekt muss ich als Führungskraft schon selbst machen.“
  • „Meine Leute sind schon am Limit. Denen kann ich nicht noch mehr zumuten.“
  • „Für diese Aufgabe sind meine Mitarbeiter nicht erfahren genug.“
  • „Das ist eine nervige Fleiß-Aufgabe. Ich fühl mich schlecht dabei, so etwas meinen Mitarbeitern aufzudrücken.“

Haben Sie beim Durchlesen auf Ihr Bauchgefühl geachtet? Gab es einen oder vielleicht mehrere Sätze, in denen Sie Ihre eigenen Gedanken wiedererkannt haben? Dann kommen hier ein paar Ideen und Lösungsrouten, wie Sie den unterschiedlichen Delegier-Denkfallen begegnen können. 

Denkfalle 1: „Ein so wichtiges Projekt muss ich als Führungskraft schon selbst machen“

Dieser auf den ersten Blick „unauffällige“ Gedanke hat es in sich. Denn dahinter steckt oft ein Gefühlsmix aus diffusen Ängsten, die viele Führungskräfte kennen, aber ungern zugeben. Zum Beispiel die Sorge, Einfluss und Kontrolle zu verlieren. Oder die Angst vor Bedeutungsverlust für das eigene Team oder gegenüber den Vorgesetzten. Manchmal sogar die Sorge, dass ein Team-Mitglied durch wichtige Projekte in den Fokus der eigenen Führungskraft rückt und einen „überholen“ oder ersetzen könnte.

Wenn Sie solche Gedanken bei sich entdecken, schämen Sie sich nicht, sondern „nutzen“ Sie sie als Anschubhilfe für Ihre eigene Entwicklung als Führungspersönlichkeit. Machen Sie sich bewusst: Es ist ihr „Job“ als Führungskraft, ihre Leute weiterzuentwickeln und ihren Team-Mitgliedern zu helfen, erfolgreich zu sein (siehe auch Denkfalle 3). Wenn Sie dies konsequent tun, wird sich das mittelfristig auch für Sie persönlich und für Ihren Bereich auszahlen. Denn wenn Sie Leute im Team haben, die Ihnen wichtige Aufgaben abnehmen können, haben Sie endlich Raum für neue Themen, die sie inhaltlich, strategisch und/oder auch karriereseitig voranbringen.

Und nicht zuletzt kann das Signal, dass auch anspruchsvolle, prestigeträchtige Projekte an „normale Mitarbeiter“ vergeben werden, einen Motivationsschub im gesamten Team auslösen. Mit einer bewussten Entscheidung zum Delegieren wichtiger Themen tauschen Sie „Projekt-Lorbeeren“ gegen „Leadership-Karma“. Was denken Sie, ist für Sie langfristig wertvoller? 

Denkfalle 2: „Meine Leute sind schon am Limit. Denen kann ich nicht noch mehr zumuten“

Bei diesem Gedanken kann eine Gegenfrage hilfreich sein: „Ist es wirklich so, dass alle zu 100 Prozent mit unverzichtbaren Tätigkeiten ausgelastet sind?“ Sie haben ja selbst in Ihrem Team schon erlebt, dass auch die Verstärkung mit zwei weiteren Stellen keine merkliche Änderung im Arbeitspensum brachte. Wir Menschen sind erstaunlich gut darin, uns zu beschäftigen. So gibt es in den meisten Teams 100 Prozent Vollbeschäftigung, was aber nicht immer gleichzusetzen ist, mit 100 Prozent Arbeit an relevanten Aufgaben. 

Ich gehe mal davon aus, dass Ihre Leute grundsätzlich motiviert sind und Sie und den Abteilungserfolg unterstützen möchten. Probieren Sie statt „Aufgaben zumuten“ deshalb mal „Um Hilfe fragen“. Es gibt eine gute Chance, dass Sie jemanden für Themen gewinnen können, sofern die Aufgabe einigermaßen interessant ist und sie glaubhaft vermitteln, warum es für sie bzw. die Abteilung wichtig ist, dass dieses Thema vorangebracht wird. 

Können Sie tatsächlich niemanden für das Thema begeistern, weil alle auf dem letzten Loch pfeifen? Dann ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft intern personelle Verstärkung durchzusetzen und/oder Prioritäten und Aufgabenspektrum Ihres Teams realistischer zu definieren bzw. intern klarer abzugrenzen.

Denkfalle 3: „Für diese Aufgabe sind meine Mitarbeiter nicht erfahren genug“

Dieser Gedanke ist rund ums Delegieren weit verbreitet. Das doppelbödige Problem daran ist: Er führt nicht nur dazu, dass die – oft etwas perfektionistisch veranlagte – Führungskraft zu viele Themen auf dem Tisch hat, und noch dazu bekommen die Team-Mitglieder keine Chance, an ihren Aufgaben zu wachsen. In diesem Fall hilft es, sich Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu „verordnen“ – sozusagen als neues „default setting“. Zum Beispiel mit einem Gedanken wie: „Wir sind erfolgreich, wenn ich meinen Leuten helfe, ihr volles Potential zu entdecken und einzubringen.“ Allein mit diesem inneren Haltungswechsel erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können. 

Machen Sie sich bewusst, dass es erfolgskritisch für Sie als Führungskraft ist, mit einer „Potential-Brille“ auf Ihre Team-Mitglieder zu schauen. Welche Stärken und Talente haben meine Leute, die bei der konkreten Aufgabe hilfreich sind? Wer im Team könnte diese Aufgabe zumindest zu 70 bis 80 Prozent meistern? Wäre ein 70 bis 80-Prozent-Ergebnis vielleicht sogar ausreichend? Und falls nicht: Was kann ich unterstützend, dafür tun, dass der/die Kollege/in die Aufgabe zu 90 bis 100 Prozent schafft?

Übrigens sagt auch niemand, dass Delegieren auch die völlige Abgabe von Verantwortung und Steuerungsmöglichkeiten bedeutet. Sie können gemeinsam mit Ihrem Team-Mitglied die Aufgabenverteilung so definieren, dass es ein „Sicherheitsnetz“ gibt. Zum Beispiel, indem Sie von Anfang an klare Meilensteine und Kontrollpunkte definieren, an denen Sie sich zum Projektverlauf austauschen. 

Denkbar ist auch gemeinsam einen „Delegations-Piloten“ zu vereinbaren. Sprich: Das Team-Mitglied übernimmt ein Thema planmäßig zeitlich begrenzt für einige Wochen oder Monate – zum Beispiel, um Sie in einer intensiven Projektphase zu entlasten. Nach Ablauf der Zeit reflektieren sie gemeinsam, ob das Thema langfristig beim Mitarbeiter bleibt oder nicht. So werden weder Projekt noch Person „beschädigt“, sollte der Mitarbeiter der Aufgabe tatsächlich nicht gewachsen sein und Sie öffnen den Möglichkeitsraum für positive Überraschungen.

Denkfalle 4: „Das ist eine nervige Fleiß-Aufgabe. Ich fühl mich schlecht dabei, so etwas meinen Mitarbeitern aufzudrücken“

Das ist ein Gedankengang, den ich leider immer noch am häufigsten von Frauen höre. Auch wenn es vielleicht sympathisch ist, so zu denken, es bringt weder Sie noch Ihr Team voran, wenn Sie Ihre eigene Zeit mit „nervigen Fleißaufgaben“ blockieren.

Drei Impulse dazu.

Erstens: Hinterfragen Sie einmal möglichst objektiv, Ihre eigene Haltung zu der Aufgabe. Möglicherweise finden nur Sie das Thema nervig, und jemand anderes könnte daran sogar Spaß daran haben? Die Aspekte, die Menschen an Tätigkeiten motivieren und sie in den berühmten „Flow“ bringen, sind schließlich höchst individuell. 

Zweitens: Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand die Aufgabe gerne übernimmt, steigt, wenn klar ist, warum eine (vermeintliche) Fleiß-Aufgabe wichtig ist. Delegieren Sie also auch Themen, die Sie selbst nerven mit der ihnen gebührenden Wichtigkeit. Erklären Sie dem Mitarbeiter, warum er/sie ihrer Beobachtung nach Fähigkeiten hat, die fürs erfolgreiche Lösen der Aufgabe wichtig sind und wie das Ergebnis aufs große Ganze einzahlen wird.

Drittens: Handelt es sich um eine Aufgabe, die tatsächlich im gesamten Team unbeliebt ist, sollten Sie ein System installieren, das für eine faire Verteilung sorgt. Fair ist ja schließlich auch nicht, dass Sie weiterhin alle nervigen Fleiß-Aufgaben allein machen, oder? So ein Verteil-System könnte etwa sein, dass Sie eine „Doppel-Besetzung“ einführen, so dass sich immer zwei Personen aus dem Team die Aufgabe teilen oder abwechselnd übernehmen. Das hätte auch den Vorteil, dass es immer Vertretungsmöglichkeit bei Abwesenheiten gibt. Oder Sie definieren ein rollierendes Prinzip, nach dem im gesamten Team gewechselt wird.

Ich wünsche Ihnen und Ihrem Team viel Spaß beim Ausprobieren neuer Routen und dass Sie gemeinsam viele gute Gründe schaffen, um sich heute schon auf 2025 zu freuen. 


JETZT SIND SIE DRAN

Sie stehen vor neuen Aufgaben oder Herausforderungen? Sie stecken mitten in einer (un)freiwilligen Veränderung? Oder Sie wollen die äußeren und inneren Konflikte des Medienmenschen-Lebens lösen? Dann schreiben Sie Ines Thomas unter CoachingCorner@meedia.de.

KLEINGEDRUCKTES

Diese Kolumne soll unseren Leser/innen auf Basis der eingesandten Fragen erste Anregungen für Lösungsansätze geben und kann eine persönliche Coaching-Sitzung nicht ersetzen. Indem Sie eine Frage an die Kolumnistin richten, stimmen Sie zu, dass Ihre Email anonymisiert – ganz oder in Auszügen – veröffentlicht wird. Unter Umständen werden eingesandten Fragen zugunsten einer besseren Les- und Nachvollziehbarkeit gekürzt und/oder redaktionell bearbeitet.

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