Anzeige

Gastbeitrag

Julia Bönisch: Über die fünf Dilemmata der digitalen Transformation

Julia Bönisch, Bereichsleiterin Digitale Transformation und Publikationen bei der Stiftung Warentest – Foto: Stiftung Warentest / Max Lautenschläger

Digitale Transformation, ein oft gehörter Begriff in den Management-Ebenen deutscher Medienhäuser. Doch was bedeutet diese Transformation eigentlich und welche Probleme gehen damit einher? Julia Bönisch ist seit März 2020 Bereichsleiterin Digitale Transformation und Publikationen bei der Stiftung Warentest. Für MEEDIA hat sie in einem Gastbeitrag fünf Dilemmata zusammen getragen.

Anzeige

Von Julia Bönisch

Sollten Sie sich von diesem Text einfache Antworten darauf versprechen, wie Change-Prozesse und die digitale Transformation gelingen, brauchen Sie gar nicht weiterlesen. Simple Tipps, ein How-to in sieben Schritten oder ein nettes Listicle zum Thema habe ich leider nicht zu bieten, dafür ist das Thema viel zu komplex.

Moment, welches Thema eigentlich? Was meinen wir denn, wenn von digitaler Transformation die Rede ist? Der Begriff hat in den vergangenen Jahren in der Arbeitswelt und vor allem in der Medienbranche eine steile Karriere hingelegt. Das Buzzword-Bingo lässt sich komplettieren mit den Schlagworten Agilität, Digitalität, New Work und Arbeitswelt 4.0. Begibt man sich allerdings auf die Suche nach einer aussagekräftigen Definition, was digitale Transformation bedeutet, wird es stiller.

Zur Person

Julia Bönisch ist seit dem 1. März 2020 Bereichsleiterin Digitale Transformation und Publikationen bei der Stiftung Warentest.

Zuvor war sie Chefredakteurin von SZ.de und Mitglied der Chefredaktion der „Süddeutschen Zeitung.

Für Medienschaffende lässt sich der Wandel vielleicht am besten so auf den Punkt bringen: Zeit und Raum haben ihre Bedeutung verloren – weil unsere Leser*innen heute jederzeit und von überall aus auf unsere Inhalte zugreifen können. Weder das wann noch das wie liegen in unserer Hand, und das in einer Zeit, in der die Halbwertzeit von Informationen immer geringer wird. Transformation heißt in der Medienbranche also neben der Digitalisierung von Produktionsprozessen und neuen Formen der Zusammenarbeit vor allem dies: ein grundlegend verändertes Nutzungsverhalten. Wer diese Transformation gestalten will, braucht also ein neues Verhältnis zum vormals passiven Publikum.

Auch wir bei der Stiftung Warentest arbeiten daran, das „Wann auch immer, wie auch immer“ in unseren Produkten und Prozessen zu verankern. Den Veränderungsprozess dazu haben wir nahezu lehrbuchmäßig aufgesetzt: Wir haben unsere Strategie ausführlich mit den Führungskräften diskutiert, anschließend mit der kompletten Belegschaft und dann in jedem einzelnen Team. Wir haben eine Change Story und einen Slogan, der unser Ziel knapp auf den Punkt bringt und den jede:r Mitarbeiter:in mittlerweile wohl nachts um drei herunterbeten kann. (Wobei Transformation auch bedeutet, die Arbeit so zu organisieren, dass niemand nachts um drei an seinen Job denken muss.) Wir haben die Strategie in 14 sogenannte Bausteine heruntergebrochen. Das bedeutet: 14 Projektgruppen, in denen interdisziplinäre Teams mit Kolleg:innen aus den unterschiedlichsten Abteilungen gemeinsame Ziele verfolgen.

Von 380 Mitarbeiter*innen arbeiten 106 direkt in einem Baustein mit, alle anderen können sich einbringen über kleinere Werkstattgespräche und große Town Halls. Betriebsrat und die Kommunikationsabteilung sind kontinuierlich eingebunden, wir coachen regelmäßig unsere Führungskräfte, informieren wöchentlich in einem internen Newsletter das ganze Haus und alles, was wir tun, tun wir so transparent wie nur möglich. Sämtliche Protokolle, Mural-Boards und Präsentationen liegen einsehbar für jeden auf einem stiftungsweit offenen Sharepoint.

Damit haben wir erreicht, dass die Stimmung in unserem Haus trotz der vielen Veränderungen und der damit zwangsläufig verbundenen Unsicherheiten meist positiv ist und der Prozess breite Unterstützung findet. Was wir tun und warum wir das tun – darüber wissen alle Bescheid. Beim wie allerdings möchte ich fünf Dilemmata mit Ihnen teilen, bei denen Lösungen nicht so einfach auf der Hand liegen und es vielleicht gar kein richtig oder falsch gibt.

Dilemma Nr. 1 – Zur falschen Zeit am falschen Ort oder: Das Multitasking-Problem

Wir haben uns ein halbes Jahr Zeit für unsere Analyse genommen: Wer sind unsere Leserinnen und Leser, wie verändern sich ihre Erwartungen an uns? Wen begreifen wir als Konkurrenz (bei dem Modell der Stiftung Warentest gar nicht so leicht zu beantworten) und wo sind Mitbewerber vielleicht noch besser als wir? Auf welche technischen Entwicklungen müssen wir reagieren und wie ist unsere Organisation aufgestellt für die kommenden Veränderungen?

Der Vorteil dieses Vorgehens war: Am Ende dieses halben Jahres lag wirklich alles offen auf dem Tisch. Der Nachteil: Am Ende dieses halben Jahres lag wirklich alles offen auf dem Tisch.

„Begibt man sich allerdings auf die Suche nach einer aussagekräftigen Definition, was digitale Transformation bedeutet, wird es stiller.“

Wir wussten jetzt sehr genau, was wir zu tun hatten – und der Berg an Arbeit türmte sich nahezu beängstigend vor uns auf. Zum anderen war auch offensichtlich, wie Probleme und Lösungen miteinander zusammenhängen. Würden wir die Organisation und Prozesse an einer Stelle verändern, müssten andere Teams an anderen Stellen schnell adäquat darauf reagieren.

Wir standen also vor der Frage: Gehen wir alles gleichzeitig an, um der Komplexität gerecht zu werden? Oder teilen wir unsere Vorhaben in leichter verdauliche Häppchen auf, die wir seriell abarbeiten? Mit der ersten Lösung würden wir schneller sein und gleich zu nachhaltigen Lösungen statt Übergangsszenarien kommen. Allerdings würden wir damit auch viel mehr Verunsicherung in die Organisation tragen. Mit der zweiten Lösung wären wir langsamer, hätten allerdings vielleicht auch weniger Abstimmungsaufwand zwischen Projekten.

Pest oder Cholera, nicht wahr? Wir haben uns für die Multitasking-Lösung entschieden, mittlerweile laufen 13 unserer 14 Bausteine gleichzeitig. Was wir gewinnen, ist Tempo. Zudem ist dadurch allen Beteiligten klar, dass die digitale Transformation ein ganzheitlicher Prozess ist. Ich glaube nicht, dass irgendjemand in der Stiftung den Eindruck hat, wir hätten bei unseren Vorhaben etwas Wichtiges vergessen. Auf der anderen Seite habe ich schon häufiger die Klage gehört: „Warum müssen wir eigentlich alles gleichzeitig machen?“ Angst vor Überlastung ist ein großes Thema, auf das wir jeden Tag neue Antworten finden müssen.

Dilemma Nr. 2 – Gegen jede Regel oder: das Prozess-Ergebnis-Problem

106 Kolleg*innen, die an Veränderung arbeiten – das sind mindestens 106 Ideen und Vorstellungen davon, wie die Bausteine anzugehen sind, wie und was zu kommunizieren und zu dokumentieren ist, wer wann in Entscheidungen einbezogen werden soll. Wenn jetzt alle einfach machen, was sie wollen, passt am Ende nichts zusammen. Da braucht es Regeln, eine Struktur und klare Leitlinien. Die minimieren Reibungsverluste und geben Sicherheit in einer ohnehin unsicheren Zeit. Oder?

Verschlingt nicht eine ausführliche Dokumentation wertvolle Zeit, die uns in der eigentlichen Transformationsarbeit fehlt? Werden Entscheidungswege nicht zu lang, wenn wir uns an alte Hierarchien klammern? Und was ist eigentlich mit der viel beschworenen Eigenverantwortung, wenn es kaum Entscheidungsspielräume gibt, die Mitarbeiter:innen nutzen können?

Wer jetzt glaubt, diese Perspektiven seien überzeichnete Extreme, irrt. Bei uns kämpfen größtmöglicher Pragmatismus und die Liebe zur Struktur fast täglich um den besten Weg. Sind die Prozesse egal, solange die Ergebnisse stimmen? Oder werden wir so irgendwann den Überblick verlieren? Und damit wären wir auch schon beim Dilemma Nummer 3.

Dilemma Nr. 3 – Out of Control oder: Das Vertrauen-Kontrolle-Problem

Natürlich haben wir uns Regeln gegeben im und für den Transformationsprozess – hoffentlich so viele wie nötig und so wenig wie möglich. Diese Regeln sind unser Rahmen, er steckt ab, was wir bearbeiten. Was außerhalb des Rahmens ist, ist erstmal out of Scope. Wir bemühen uns, jeden einzelnen Baustein eng zu begleiten, in Steuerkreisen und Abstimmungsmeetings in kürzeren, regelmäßigen Abständen. Trotzdem kommt es vor, dass wir uns verwundert die Augen reiben, welche Ideen in den Bausteinen entstehen. Hatten wir nicht klar definiert, was im Fokus stehen soll?

Zum Unternehmen

Die Stiftung Warentest testet und bewertet Produkte und Dienstleistungen unabhängig und nach wissenschaftlichen Methoden. Ihre Publikationen „Test“ und „Finanztest“ sind komplett anzeigenfrei und erscheinen in einer Auflage von insgesamt 560.000.

„Test.de“ hat monatlich acht Millionen Visits und 80.000 zahlende Abonnent*innen. Hinzu kommen noch einmal 80.000 Einzel-Downloads pro Monat.

Was lassen wir weiterlaufen und gehen so das Risiko ein, viel Zeit und Ressourcen zu vergeuden für Fragen und Probleme, die wir eigentlich mal als nicht so wichtig definiert hatten? Was stoppen wir rigoros – auf die Gefahr hin, dass wir hier vielleicht eine sehr gute Idee mit Potential killen und das Engagement der ideengebenden Mitarbeiterin gleich mit?

Wer sich schon mal mit Innovationen in der IT beschäftigt hat, kennt die Geschichte des Amazon Cloud Services, der eigentlich dafür gedacht war, Amazons eigene Webseite sicher und stabil zu machen. Nicht benötigte Rechenkapazitäten auch anderen Kunden zur Verfügung zu stellen, stand ursprünglich gar nicht im Fokus. Heute bringt die Cloud-Sparte die Hälfte des Nettogewinns des Unternehmens.

Was, wenn wir die „Cloud-Sparte“ der Stiftung Warentest einstampfen? Wie viel Kreativität und Eigensinn leisten wir uns? Wann müssen wir einbremsen und nachsteuern, woran erkennen wir, ob eine neue Idee großes Potential hat und wir in unserer Analyse nicht doch diesen einen, wichtigen Punkt übersehen haben?

Ja, natürlich helfen wir uns mit Ideenspeichern und diskutieren bestimmte Ansätze im kleinen Kreis noch einmal durch. Doch das Gefühl, hier ständig eine Gratwanderung zu unternehmen, bleibt.

Dilemma Nr. 4 – Lost in Translation oder: das Kommunikationsproblem

Wenn gelingende Kommunikation schon in Zweierbeziehungen eine Herausforderung ist, wie erst soll sie funktionieren, wenn ein ganzes Unternehmen daran beteiligt ist? Dabei ist Kommunikation in Veränderungsprozessen der entscheidende Faktor, das ist eine Binse. Ihre Strategie kann noch so gut sein – wenn Sie sich nicht vermitteln können, werden Sie scheitern.

Deshalb verwenden wir große Mühe darauf, den Veränderungsprozess in den unterschiedlichsten Formaten zu erklären, Feedback zu bekommen und einzuarbeiten. Wir haben große und kleine Gesprächsrunden, Newsletter, offene Sharepoints und große Transparenz. Die Geschäftsleitung hat sich in kurzen Videos an die Belegschaft gewandt, und jeder von uns führt jeden Tag zahlreiche Einzelgespräche, in denen wir zuhören, argumentieren, erklären.

Ich gestehe, dass ich selbst ganz begeistert davon war, wie vorbildlich wir sind. Bis zu dem Tag, als mich verzweifelte Hilfeschreie aus den Teams erreichten: „Stopp! Sofort! Das ist zu viel!“ Offensichtlich hatten wir es übertrieben: ein klassischer Fall von information overload, in dem irgendwann niemand mehr verstand, was für ihn oder sie eigentlich noch relevant war.

„Doch natürlich bedeutet eine gelungene digitale Transformation auch immer Kulturveränderungen und damit Konflikte.“

Allerdings, das zeigte sich schnell, ist weniger kommunizieren auch keine Option. Denn die andere Fraktion, die wirklich alles wissen will, die gibt es genauso. In welcher Detailtiefe steigt man dann ein? Für die einen klingen Begriffe wie Conversion-Funnel oder UX wie überflüssiges Management-Denglisch, für andere gehören sie ganz selbstverständlich zum Arbeitsalltag.

Kurz: Über das Thema Kommunikation haben wir fast so viel diskutiert wie über die eigentlichen Inhalte. Wir probieren aus, verwerfen, verbessern – und wenn Mitarbeiter:innen am Ende zu dem Schluss kommen „Die Geschäftsleitung bemühte sich stets“, haben wir vermutlich schon das beste herausgeholt.

Dilemma Nr. 5 – Die Unbeugsamen oder: die Herausforderung Unternehmenskultur

„Culture eats strategy for breakfast“ – kein Text zu diesem Thema darf ohne das Zitat von Peter Drucker auskommen, so will es das erste Gebot der digitalen Transformation. Unternehmenskultur ist das „gemeinsame mentale Modell“ (Edgar H. Schein) einer Organisation, die „Persönlichkeit eines sozialen Systems“ (Wilfried Berner), die sich im Alltag aus den Handlungen und Entscheidungen jedes und jeder einzelnen manifestiert. Das bedeutet, dass alle Menschen in einer Organisation mit ihren Routinen und Gewohnheiten gemeinsam jeden Tag bestimmen, was ihre Kultur auszeichnet. Eine Person allein kann sie nicht verändern – auch dann nicht, wenn ihre Jobbeschreibung die digitale Transformation ist.

Doch natürlich bedeutet eine gelungene digitale Transformation auch immer Kulturveränderungen und damit Konflikte. Schließlich werden bestehende und etablierte Werte weiterentwickelt, manchmal sogar gebrochen. Betrachten wir eine Organisation als Haus, das stabil bleiben soll, braucht es ein solides Fundament und tragende Wände. Die sollten auf keinen Fall verändert werden, damit nicht alles zusammenkracht. Dazu können Werte zählen – bei uns sind dies zum Beispiel Unabhängigkeit, Wissenschaftlichkeit, Exzellenz – aber auch KPIs wie etwa Umsätze in bestimmten Bereichen.

Andere Elemente des Hauses dagegen sollten sich auf jeden Fall verändern, damit man es renovieren und modernisieren kann. Dazu zählen in vielen Organisationen vermutlich Entscheidungsstrukturen, bestimmte Denkmuster, manchmal auch Büros und wiederum Werte wie Statusorientierung oder Konkurrenz- und Silo-Denken.

Was ist nun tragende Wand und was gehört ausgemistet? Diese Diskussion ist viel komplexer als die über ein neues Produkt oder einen veränderten Workflow. Was sich für den einen anfühlt wie das Ausbessern von ein paar gesprungenen Terrassenfliesen, wirkt auf den anderen vielleicht wie ein Durchbruch seiner Schlafzimmerwand. Wie erreichen wir hier Einigkeit und gewährleisten Stabilität? Wir bemühen uns, dafür die nötigen Reflexionsräume zu schaffen, doch am Ende sind wir mit dieser Debatte noch lange nicht.

Der Ausweg – Zurück in die Zukunft oder: die Lösung

Ich fürchte, Geheimrezepte für eine erfolgreiche digitale Transformation gibt es nicht. Sie ergibt sich nie aus dem einen großen Schritt, der Revolution. Es ist eine Evolution, sie besteht aus vielen kleinen Schritten und Puzzlestückchen, die wir sammeln und zusammensetzen müssen.

„Ich fürchte, Geheimrezepte für eine erfolgreiche digitale Transformation gibt es nicht.“

Dabei kann ein Puzzlestück, das für die eine Organisation perfekt ist, für die andere ein völlig falsches Mittel sein. Wir müssen also zuerst das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen verstehen, um die passenden Teile zu finden. Und dann – das ist der schwierige Part – abstrahieren von dem, was schon immer war. Denn die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute, die Lösungen von heute die Probleme von morgen. (Zweites Gebot der digitalen Transformation!) Dazu müssen wir Menschen einstellen, die auf den ersten Blick nicht zu uns passen, wir müssen uns austauschen, den Blick auf andere Branchen richten, da und dort Fehler in Kauf nehmen und Zeit haben, ein bisschen rumzuspinnen. Ohne dabei das Vertrauen und die Kraft zur notwendigen Veränderung zu verlieren.

Das wichtigste ist: Dass wir nicht alle Antworten haben, sollte uns vom Tun nicht abhalten. Wie langweilig wäre es, hätten wir zum Start schon alle Lösungen parat.

Anzeige