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Tücken der Vermarktung

Wer Strukturen zuerst verändert, hat das Prinzip Reorganisation nicht begriffen

Patric Tongbhoyai – Zeichnung: Bertil Brahm

Neue Kompetenzcenter, der Kauf oder Verkauf von Unternehmensteilen, die Bildung von Sparten oder einen Mitarbeiterabbau. Solche Meldungen gehören zum normalen Nachrichtengeschehen in den Medien-Branchendiensten. Solche Strukturveränderungen gehören aber ans Ende von Reorganisationen, nicht an den Anfang.

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Ob aus den Meldungen auch Erfolgsgeschichten werden, entscheidet sich nicht erst, wenn sie umgesetzt werden, sondern bevor Strukturveränderungen entschieden werden. Es geht um klare Ziele, die das Ergebnis in der GuV (Gewinn und Verlustrechnung; Anm. d. Red.) verändern, und in der Vermarktung geht es um eine klare Vermarktungsstrategie, mit der diese Ziele erreichbar sind. Eine Struktur ist dann lediglich der Rahmen, in dem die dafür benötigten Leistungen am besten erbracht werden. Die Struktur folgt. 

Mitarbeiter werden nicht erfolgreich mitgenommen, wenn man ihnen eine Strukturveränderung erläutert, sondern wenn man mit sie davon überzeugt, warum sich Arbeitsweisen und Leistungen verändern müssen und was das Ziel ist. Die Struktur folgt.

Ich möchte an alle appellieren, sich stärker damit zu beschäftigen, wie sich Leistungen, Durchschlagskraft, Kompetenzen und vieles mehr in der Vermarktungsorganisation verändern müssen, damit die eigenen Ziele erreicht werden. Darauf aufbauend gilt es, die Struktur zu finden, mit der es bestmöglich zu schaffen ist. Reorganisationsprojekte beginnen nicht mit der Organisation, sondern mit den Leistungen, die sich verändern. Sich darüber im Klaren zu werden, dauert in der Regel länger als die Entwicklung von Organisationsstrukturen.

„Die Struktur folgt nur, wenn ich mir über die Leistungen und die damit verbundenen Ziele im Klaren bin.“

Die Struktur folgt nur, wenn ich mir über die Leistungen und die damit verbundenen Ziele im Klaren bin. Zwei konkrete Beispiele aus der Projektpraxis: Eine Vermarktungsorganisation hat die Strategie, mit der redaktionellen Inhalte-Erstellung im Kundenauftrag zu wachsen. Eine passende Leistung für ein Medienhaus in einem wachsenden Marktsegment. Mit voller Überzeugung hat das Medienunternehmen ein Team aufgebaut, das dies leisten kann. Das Ergebnis: Es arbeitet in erster Linie Aufträge anderer Abteilungen des Medienhauses ab, kaum einen Kundenauftrag. Die Struktur ist nur teilweise gefolgt (indem das Team aufgebaut wurde), das Ziel des Umsatzwachstums mit dieser Leistung wurde vernachlässigt.

Nach einem längeren Prozess wurde geprüft, mit welchen Kunden und wie es Wachstumschancen gibt. Dann ist das Unternehmen einen ungewöhnlichen, aber konsequenten Schritt gegangen: Das Content-Team mit seinen Leistungen kam in die Verantwortung des Key-Account-Teams, denn genau bei den von diesem Team betreuten Kunden gab es das größte Wachstumspotenzial und die beste realistische Chance, es zu heben. Die Verkaufsverantwortung für die Dienstleistung war damit auch geklärt. Die Struktur ist (im zweiten Schritt) gefolgt und kann die definierte Zielsetzung erfüllen.

Ein anderes Beispiel: Ziel war ein beschleunigtes Wachstum digitaler Abos, mit Schwerpunkt darauf, die Abonnenten zu binden (Retention). Es wurde daran gearbeitet, wie dies erreichbar ist. Das Ergebnis: Kern aller vertrieblichen und kommunikativen Maßnahmen ist ein Lebenszyklus-Konzept und der Einsatz von automatisierten, lebenszyklus-abhängigen Kommunikationsstrecken, die über die Zeit immer weiter differenziert und individualisiert werden – dank Nutzungs- und Abonnentendaten. Die Organisationstruktur ist dieser Strategie gefolgt, unter anderem mit einem Spezialistenteam für die Abonnentenbindung und einem für das Datenmanagement.

Fazit: Die Struktur folgt – Reorganisationen fangen nicht mit Struktur- sondern Leistungsveränderungen an.


Patric Tongbhoyai ist Partner der auf Medien spezialisierten Unternehmensberatung Schickler. Hier schreibt er über sein Fachgebiet: Wachstum.

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