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Agenturen

*Von David Eicher*

Unsere Branche, die Werbung, ist eine verführerische Frucht. Außen lecker zart, innen meistens ganz schön hart. Nachhaltigkeit, auf jeden Fall; Diversity, sowieso; gendergerechte Sprache, eh klar. Alles weitgehend im konsensorientieren Flow also. Doch wer sich zum Kern durchbeißt, spürt die marktwirtschaftliche – man könnte auch sagen kapitalistische – Härte: Alle Dienstleister unserer Zunft – ganz gleich ob nun Werbe-, Content-, PR, Digital- oder Mediaagentur – sind zum kontinuierlichen Wachstum verdammt. Das hat zwei wesentliche Gründe. Der erste: Das Procurement mischt bei Etatausschreibungen immer mehr mit, hinterfragt die Investitionen, die aus ihrer Sicht natürlich Kosten sind. In Summe sinken damit die Budgets. Der zweite: Die Personalkosten steigen. Zum einen zwangsläufig durch die ständigen Gehaltserhöhungen, zum anderen sind die Recruitingprozesse aufwändiger und damit teurer geworden. Ärgerlich, weil die Personalkosten locker mal 75 Prozent der Gesamtkosten einer Agentur betragen können. Weniger Umsatz, höhere Kosten – das drückt in Summe gehörig auf die Marge. Zu Ende gedacht führt es unweigerlich zum Agentur-Aus. Also Wachstum, Wachstum, Wachstum. Aber wie und wo anfangen?

Zentraler Faktor für den Erfolg einer Agentur ist die Neugeschäftsbilanz. Aber erst in zweiter Linie. Voran steht das Team. Oder wie es die amerikanische Managerlegende Lee Iacocca treffend formulierte. „Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“ So einleuchtend das ist – so schwer ist es in unserer Branche tatsächlich realisierbar. Stichwort Nachwuchsmangel. Es fehlt an allen Ecken und Enden an guten Leuten. Deshalb die These: Das Recruiting wird sich in der gesamten Agenturbranche künftig nachhaltig verändern (müssen). Teamhunting – also das Abwerben ganzer Teams – wird sich immer stärker durchsetzen. Doch das hat enorme Auswirkungen auf den Markt: Hochspezialisierte Dienstleister mit rund 15 bis 25 Mitarbeitern und einem Umsatz von bis zu drei Millionen Euro sind die neuen Targets im Markt. Sie werden von den großen Networks geschluckt mit dem Kalkül, hier eingespielte Teams mit entsprechendem Knowhow zu übernehmen. Übrig bleibt ein Heer an Kleinstagenturen mit maximal zehn Mitarbeitern und die mittelgroßen Agenturen mit über 30 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund vier Millionen Euro. Das ist in etwa dort, wo das Top 50 Ranking der größten inhabergeführten Agenturen endet: aktuell mit Reinbold (Gross Income: 3,58 Millionen Euro). Doch genau für diesen Mittelbau sieht’s düster aus. Grund: fehlende Zukunftsperspektive. Der Reihe nach.

##### Kein Risiko oder volles Risiko – beides ist falsch

Neues Personal und Neugeschäft – dabei verlassen sich Agenturen wesentlich auf zwei Strategien. Die erste: Sie engagieren in der Regel eine/n mehr oder weniger bekannte/n Mannschaftskapitän bzw. – kapitänin, der/die Etats und Mitarbeiter ranholt. Davon liest man Woche für Woche in der Fachpresse: neue Bewegtbild-Unit wird geleitet von …, für die neue Content Marketing-Uni kommt …, … gründet Unit für Business Transformation mit … und, und, und. Der Vorteil: ein relativ risikoloses Vorgehen, um neue Geschäftsbereiche im eigenen Unternehmen zu implementieren. Doch dem stehen einige gravierende Nachteile gegenüber. Man braucht einen verdammt langen Atem und hat letztlich keine Infrastruktur, sollte einen das Neugeschäft tatsächlich überrollen. Und es fehlt die glaubwürdige Story – nach innen und außen: die klassische, regional aufgestellte Werbeagentur, die plötzlich auch Big Data kann? Das nimmt einem so schnell keiner ab, selbst, wenn plötzlich zwei junge Programmierer auf der eigenen Team-Seite zu sehen sind. Und die werden sich im Zweifelsfall immer als Fremdkörper in der Organisation fühlen. Und wie das mit Fremdkörpern so ist: die werden über kurz oder lang dann doch abgestoßen. Deshalb eben Variante zwei – und die kenne ich aus eigener Erfahrung. Der Kauf einer mittelständischen Agentur. So erging es uns mit den Webguerillas, als wir 2016 von Territory übernommen wurden. Wir ergänzten den Käufer in mehrfacher Hinsicht: mit unseren Disziplinen (Social Media/Influencer Marketing), mit unserem Umsatz (seinerzeit rund 18 Millionen Euro), unserem kreativen Team und unserer unkonventionellen Firmenkultur. Doch in der Praxis fühlt sich das oft wie "Frauentausch" bei RTL2 an – man lebt zwar unter einem Dach, aber der Funke springt nicht über. In beiden Fällen liegt es häufig an der unterschiedlichen Prägung: Berlin-Dahlem geht nicht gut zusammen mit Berlin-Neukölln, Konzern nicht mit Startup. Im zweiten Fall verblassen die übernommene Marke und deren Markenidentität schnell, Leistungsträger verlassen das Unternehmen, eine Abwärtsspirale setzt ein.

##### Apple: alle drei Wochen eine Akquisition

Umso wichtiger, eine Alternative zu finden. Eine, die im Agenturmarkt zwar noch nicht allzu häufig anzutreffen ist, sich aber im Silicon Valley zunehmender Beliebtheit erfreut: das Teamhunting. Keiner beherrscht es so gut wie Apple-Chef Tim Cook: Völlig unbemerkt hat der Konzernlenker in den vergangenen sechs Jahren insgesamt rund 100 Firmen übernommen – also alle drei bis vier Wochen eine. Was auf den ersten Blick wie eine expansive M&A-Strategie wirkt, ist in Wirklichkeit eine extrem clevere Recruiting-Kampagne. Gegenüber CNBC bestätigten neulich einer der zahlreich übernommenen Mitarbeiter, dass sich Apples Akquisitionsstrategie darauf konzentriere, talentierte technische Teams von kleineren Unternehmen zu bekommen. Schon im Vorwege würden die beispielsweise nach Anzahl der dort arbeitenden Ingenieure bewertet – die High Potentials würden dann schnell und leise in die Apple-Teams integriert. Cook beschleunigt so überaus diskret das Konzernwachstum und, was vielleicht noch wichtiger ist, er löst damit ein zentrales Problem: die langfristige Sicherung von Fachkräften.

Eine klassische Win-win-Situation: Vergleichsweise günstig können Agenturen über ein solches Teamhunting, das eben kleinere Agenturen und nicht so sehr die mittelgroßen im Fokus hat, Umsatz, Kundenzahl steigern – und dabei häufig noch in neue Branchen und Disziplinen vorstoßen. Zusätzlich senken sie die Kosten fürs Recruiting drastisch. Keine aufwändigen Stellenausschreibungen, keine teuren Headhunter, keine zählen Vorstellungsrunden und langwierigen Vertragsverhandlungen. Stattdessen bekommen Agenturen so eingespielte Teams, die sofort startklar sind. Und so etwas gibt es im Agenturmarkt noch gar nicht? Doch – aber eben noch viel zu selten. Zu den bekanntesten Beispielen gehört zweifellos die Gründung von Fischer Appelt, Performance – entstanden 2017 nach der Firmenpleite von Air Berlin. Kurzerhand hatte die Agentur die gesamte E-Commerce-Unit der Airline übernommen und eine eigene Agentur mit den Schwerpunkten Online Marketing, Media und Data in Berlin gegründet. Für ein paar weitere Deals in der Art wäre es also mal wieder an der Zeit.

Recruiting-Strategien in Agenturen: wie "Frauentausch" – nur teurer