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Coaching Corner

Coaching-Thema: „Mein Chefredakteur fällt immer wieder aus der Rolle. Wie gehe ich mit seinen unberechenbaren Gefühls- und Wutausbrüchen um?“

Ines Thomas - Zeichnung: Bertil Brahm

Jeden Monat beantwortet Business & Leadership Coach Ines Thomas die Fragen der MEEDIA-LeserInnen. Unvoreingenommen, lösungsorientiert und zukunftsoptimistisch. In ihrer
Kolumne „Coaching Corner“ geht es heute um falsch verstandene Authentizität, eine Führungskraft, die ihre Emotionen nicht im Griff hat, und die Frage, wie man als Mitarbeiter mit so einem Vorgesetzten umgeht.

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Leserfrage: „Mein Chefredakteur ist ein energiegeladener und emotionaler Mensch. Das ist in den guten Momenten mitreißend und inspirierend, aber sobald Probleme auftauchen, ist er schwer zu ertragen. Schon Kleinigkeiten können dann zu unkalkulierbaren Gefühlsausbrüchen führen. Wenn er wütend wird, schlägt er verbal um sich und verdirbt uns im Team mit seinen Launen die Laune. Immerhin entschuldigt er sich für persönliche Angriffe in der Regel im Nachgang. Er argumentiert dann, seine Authentizität sei schließlich seine Stärke. Ich merke aber, dass mich das Gefühl in seiner Gegenwart auf einem Pulverfass zu sitzen, zunehmend stresst. Wie kann ich damit umgehen und auch mein Team vor seinen Ausbrüchen schützen?“ 

Ich beginne meine Antwort mit der vielleicht steilen These, dass das von Ihnen geschilderte Problem, in Medienunternehmen „überrepräsentiert“ ist. Sie sind in der Branche sicher nicht allein mit der Herausforderung einen impulsiven, emotionalen Vorgesetzten „managen“ zu müssen. 

Auch wenn ich dazu keine konkreten Zahlen vorlegen kann, mein Eindruck aus vielen Coachings und Jahren in der Branche ist, dass es in den Medien tendenziell häufiger impulsive bis exaltierte Führungspersönlichkeiten gibt als anderswo. Und das wäre ja auch nicht verwunderlich. Wer in den Medien „vorne“ steht – zum Beispiel als Chefredakteur*in oder Moderator*in – braucht ein gewisses „Sendungsbewusstsein“, Charisma und die Fähigkeit, andere Menschen emotional zu erreichen. Auch die Kreativität, Leidenschaft und Meinungsstärke, die der Job erfordert, bringt oftmals eine besondere Energie mit sich. 

Es kann – wie Sie es ja auch schildern – durchaus sehr inspirierend sein, mit solchen interessanten Menschen zu arbeiten. Hat der Vorgesetzte aber dabei seine Gefühle nicht im Griff – leidet er sozusagen unter „emotionaler Inkontinenz“ – wird es zum Problem für die Mitmenschen und damit letztlich auch für die Organisation.

Machen Sie eine wohlwollende Kosten-Nutzen-Rechnung auf

Meine erste Empfehlung an Sie ist daher: Machen Sie eine wohlwollende Kosten-Nutzen-Rechnung auf. „Inwiefern hilft es mir und meinem Team, diesen energiegeladenen, emotionalen Chef zu haben? Inwiefern blockiert oder schwächt es? Welchen Gewinn habe/n ich/wir dadurch, dass „er, er ist“? Welchen Preis zahlen wir dafür? Wie steht’s dabei um die Balance?“

Vielleicht erweitert sich Ihre Liste, der positiven Aspekte in Hinblick auf Ihren Chefredakteur noch ein wenig – zumindest stellen Sie so sicher, dass Sie auch seine guten Seiten bewusst wahrnehmen und anerkennen. Es klingt allerdings danach, dass die Waagschale bei Ihnen langsam, aber sicher ins Negative kippt. Wenn die Emotionalität Ihres Vorgesetzten Sie selbst, Ihr Team und letztlich damit die Arbeitsergebnisse destabilisiert, sollten Sie dies im Rahmen eines 4-Augen-Gesprächs bei ihm adressieren. 

Die 4-Schritt-Formel für das 4-Augen-Gespräch

Formulieren Sie es möglichst vorwurfsfrei und legen Sie dabei den Fokus darauf, wie sich sein Verhalten auf Sie und das Team auswirkt. Als Orientierung ist dabei diese 4-Schritt-Formel – angelehnt an das Konzept der „Gewaltfreien Kommunikation“ – vielleicht hilfreich:
1) Was ich beobachte 2) Was es mit mir / dem Team macht 3) Was ich bräuchte, um gut arbeiten zu können) 4) Worum ich konkret bitte.

Da Ihr Chef ja zumindest rückblickend zu erkennen scheint, wann sein Verhalten den normalen Rahmen verlässt, ist er vielleicht sogar dankbar für eine so klare, offene Rückmeldung.  

Das Argument, seine emotionalen Ausbrüche seien Ausdruck von Authentizität, sollten Sie ihm dabei übrigens nicht abnehmen. Eine authentische Führungskraft zu haben, zählt zu den wichtigsten Motivationsfaktoren im Job. Authentische Führung zeichnet sich aber durch eine reflektierte, gefilterte Form von Authentizität aus. Dafür braucht es eine gute Portion Disziplin und Selbststeuerungsfähigkeit. Authentisch führen bedeutet zum Beispiel, ein konsistentes, transparentes Wertesystem zu haben, das das eigene Verhalten für andere nachvollziehbar macht. Wenn Aussagen, Handlungen und Entscheidungen so stimmig sind, dass man für andere als Persönlichkeit „greifbar“ wird und es für Kollegen und Mitarbeiter weitgehend vorhersehbar ist, wie man sich verhält, ist das eine im Rahmen der Rolle angemessene Form von Authentizität.

Möglicherweise sensibilisiert das 4-Augen-Gespräch Ihren Chef ja bereits für die Auswirkung seines Verhaltens und die Situation verbessert sich. Falls nicht, wäre eine kritische Grenze spätestens dann überschritten, wenn Ihre Team-Mitglieder von Wutausbrüchen Ihres Chefs persönlich „erwischt“ werden. Sobald Sie so eine Szene beobachten, sollten Sie direkt intervenieren und Ihren Vorgesetzten höflich bitten, etwaige Kritik sachlich zu formulieren. Denn, wenn Sie so ein Verhalten gegenüber Ihren Teammitgliedern tolerieren, würde dadurch letztlich Ihr eigenes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern untergraben. 

Suchen Sie nach weiteren Anlaufstellen in Ihrer Organisation

Wenn der direkte Austausch mit Ihrem Chef nicht zu einer Verbesserung führt, sollten Sie überlegen, wer in der Organisation sonst noch Einfluss auf ihn nehmen und/oder helfen könnte – auch wenn das in solchen Konstellationen nicht grad einfach ist. Denn die exponierte Rolle von Chefredakteur*innen und Moderator*innen, ihr Bekanntheitsgrad bei Lesern, Zuschauern, Hörern und Werbekunden umhüllt sie gewissermaßen mit einem Schutzschild, das ihnen innerhalb der Organisation häufig eine recht große „Toleranzzone“ für problematisches Führungsverhalten verschafft. 

Dennoch können Sie sich zum Beispiel mit der Personalabteilung vertraulich zu der Thematik beraten. Möglicherweise sind Sie auch gar nicht der Erste, der das Problem dort adressiert und ein seitens der HR-Abteilung initiiertes Coaching oder auch eine Mediation könnte ein aktives Umdenken Ihres Chefs unterstützen. 

Und falls auch das nicht hilft, können Sie Ihren Chef immer noch zu Ihrem persönlichen „Lernobjekt“ zum Thema „Wie man es NICHT macht“ ernennen. So lange es Ihnen gelingt, sich selbst und Ihr Team ausreichend abzugrenzen und seine Schwäche nicht auf sich selbst zu beziehen, lässt sich durch Beobachtung eines Negativ-Beispiels ja durchaus viel lernen.

Und zu guter Letzt möchte ich Sie ermutigen, – falls nötig – rechtzeitig die Konsequenzen zu ziehen und sich neu zu orientieren. Das Verhalten unserer Führungskräfte kann uns schließlich auf Jahre oder für unser gesamtes Berufsleben prägen. Deshalb sollten wir uns (selbst-)bewusst vor einem Übermaß an schädlichem Verhalten anderer schützen. Das Leben ist einfach zu kurz, um schlecht geführt zu werden. 

Ich wünsche Ihnen Mut und ein gutes Gespür für Ihre Beobachtungen, Gespräche und Entscheidungen. 


JETZT SIND SIE DRAN

Sie stehen vor neuen Aufgaben oder Herausforderungen? Sie stecken mitten in einer (un-)freiwilligen Veränderung? Oder Sie wollen die äußeren und inneren Konflikte des Medienmenschen-Lebens lösen? Dann schreiben Sie Ines Thomas unter CoachingCorner@meedia.de.

KLEINGEDRUCKTES

Diese Kolumne soll unseren Leser/innen auf Basis der eingesandten Fragen erste Anregungen für Lösungsansätze geben und kann eine persönliche Coaching-Sitzung nicht ersetzen. Indem Sie eine Frage an die Kolumnistin richten, stimmen Sie zu, dass Ihre Email anonymisiert – ganz oder in Auszügen – veröffentlicht wird. Unter Umständen werden eingesandten Fragen zugunsten einer besseren Les- und Nachvollziehbarkeit gekürzt und/oder redaktionell bearbeitet.

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