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Tücken der Vermarktung

Großbaustelle Abonnentenbindung

Patric Tongbhoyai – Zeichnung: Bertil Brahm

Der Wert des Abo-Stamms nimmt ab, selbst bei steigenden digitalen Auflagen.

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Das Geschäft mit digitalen Abos von Medien ist ein Gewinner der beschleunigten Digitalisierung in diesem Jahr. Der Zuwachs an Neukunden liegt gerade bei Nachrichtenmedien über den gesetzten Erwartungen. Das ist Balsam auf die über viele Jahre gebeutelten Seelen der Lesermarkt-Verantwortlichen. So sehr mich diese Entwicklung freut, so mehr macht sie auf eine Großbaustelle aufmerksam, in der zu wenig Betrieb ist: Die eigenen Kunden vom Produkt und den Leistungen zu überzeugen. Die enormen Kündiger-Quoten für digitale Abos zeigen, dass dies den meisten deutschen News-Produzenten noch nicht gut genug gelingt. „The first 100 days are critical for retaining customers“ – nur eine der Aussagen einer Führungskraft von Bonnier aus Schweden beim letzten Schickler Strategieforum. Die New York Times spricht von einer ähnlichen Dauer. Ein Team von zehn Spezialisten konzentrieren sich darauf, Abonnenten in ihren ersten 90 Tagen von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen. Die Sprache, die in diesen teilweise verwendet wird, unterstreicht die Bedeutung des Themas. Es geht nicht um „Retention“, sondern um die „Probabilty of Survival“.

Das Problem der Kundenbindung ist keins, das sich auf digitale Abonnements beschränkt. Die Anzahl der Kunden, die ihr Abo eines Print-Produktes in den ersten Jahren nicht kündigt, löst schon lange keine Partystimmung aus. Kunden, die ein digitales Abo abschließen, haben noch weniger Geduld. Viele Medienunternehmen konnten dieses Problem durch eine geschickte Preispolitik in den letzten Jahren reduzieren. Diese Strategie funktioniert allerdings nicht mit digitalen Abo-Produkten und stößt auch mit Print-Produkten an ihre Grenzen. Umdenken ist schon zu erkennen, Umhandeln noch zu wenig. Die Auslegung der organisatorischen Grenzen lässt so manche gute Idee am Grenzzaun stehen. Klassischerweise ist der Lesermarkt für die Abo-Zahlen verantwortlich – und hat weder Einfluss noch Kompetenz, das Produkt und die -leistung zu verändern oder ausreichend zu erklären. Klassischerweise ist es eine Redaktion, die durch Inhalte das beste mögliche Produkt erstellt – und hat doch wenig Einfluss darauf, über welche Wege sie kommuniziert und zu welchem Preis diese verkauft werden. Spezialisten, die sich um die Kundenbindung ab dem ersten Tag des Abo-Starts kümmern, gibt es nicht.
Sollten Sie sich in dieser überspitzen Beschreibung wiederfinden, dann nimmt Ihre Organisation die Bindung von Kunden nicht ernst genug. Mein Appell: Schenken Sie der Bindung von Kunden mindestens so viel Aufmerksamkeit wie der Gewinnung von neuen. Aktuell dürfte der Wert des Abonnenten-Stamms bei den meisten Medien abnehmen, nicht zunehmen – selbst bei steigenden digitalen Auflagen.

Wer ein digitales Abo abschließt, hat weniger Geduld

Dies hat zwei Ursachen: Der wirtschaftliche Beitrag eines langjährigen (Bestands-)Kunden ist acht bis 10 mal höher als der eines gerade gewonnenen Abonnenten – ohne Beachtung der Investition, die für die Neukundenakquisition nötig ist. Warum? Erstens brauche ich drei bis vier Neukunden, damit einer von ihnen nach drei bis vier Jahren zu einem Bestandskunden wird. Die anderen kündigen schon in den Anfangsjahren oder -monaten. Zweitens entscheiden sich neue Kunden immer häufiger für digitale Produkte – und wenn diese deutlich günstiger als die Printausgaben sind, führt dies je Abonnent zu einem niedrigeren monatlichen Deckungsbeitrag. Auch wenn es in den Auflagenzahlen nicht zu erkennen ist, müssen Medienorganisationen dieses Problem adressieren. Aufgaben und Leistungen müssen sich dazu nicht nur im Lesermarkt oder Vertrieb verändern, sondern auch in Redaktionen und Tech-Teams. Eine weitere Großbaustelle in Medienhäusern, die die Aufmerksamkeit des Top-Managements erfordert.

Patric Tongbhoyai ist Partner der auf Medien spezialisierten Unternehmensberatung Schickler. Hier schreibt er über sein Fachgebiet: Wachstum.


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