Anzeige

Menschen und Marken

Wie Covid-19 Chefs zu radikalen Denkweisen zwingt

Frank Dopheide – Illustration: Bertil Brahm

Den Unternehmen fehlt der innere Antrieb, etwas zu verändern. Covid-19 zwingt sie jetzt aber dazu.

Anzeige

Der Manager kämpft Tag für Tag und manchmal auch nachts gegen das schwerste physikalische Gesetz der Welt: die Trägheit der Masse. Träfe er spätabends an der Hotelbar seine gute Fee und hätte drei Wünsche frei, er würde sie alle einsetzen, um die Veränderungsgeschwindigkeit seines Unternehmens zu verdreifachen. „If change is happening faster on the outside, than on the inside, the end is in sight”, predigte die Management Ikone Jack Welsh. Das Coronavirus hat das überlebenswichtige Veränderungstempo auf Schallgeschwindigkeit getrieben. 

Den so häufig geforderten „Change“ im Unternehmen gibt es nur in zwei Darreichungsformen: marginal oder brachial. Die Veränderungen sind so homöopathisch, dass nicht einmal der Betriebsratsvorsitzende sie mitbekommt, oder der Befreiungsschlag ist so massiv, dass die Kollateralschäden noch Jahre später spürbar sind. Diese rüde Behandlungsform kommt zum Einsatz, wenn chronische Fehlstellungen über lange Zeit mit Globuli, getarnt als Workshops, risikofrei und wirkungslos therapiert wurden. Covid-19 zwingt die Chefetage zu radikalen Denkweisen. Der Manager ist jetzt als Energieerzeuger gefragt. Hätte er früher gezielte Stromstöße verteilt, ist nun seine Aufgabe als Katalysator neue Kräfte freizusetzen. Leichter gesagt als getan. Im Unternehmen heben sich Beharrungsenergie und Veränderungsdruck gegenseitig auf – naturwissenschaftlich: das Energieerhaltungsgesetz. Aus sich selbst heraus haben weder Gehirn und noch Unternehmen den inneren Antrieb etwas zu verändern. Friede, Freude, Eierkuchen ist der energetische Idealmodus. Selbst spürbare Unzufriedenheit und sichtbare Schwachstellen sind nicht einfach abzustellen. Nicht mal dann, wenn dieses Verhalten Beteiligte und Unternehmen in Gefahr bringt. Komplexe Strukturen reagieren lieber mit der naheliegenden Alternative – die Dinge einfach laufen zu lassen, das ist viel energiesparender. Es funktioniert nahezu automatisch. Erschreckend, aber wahr: in der Physik kommt selbst die Erfolgsprämie an ihre Grenze.

Die globale Krise zwingt nun die Führungsetage zur größten Veränderungsleistung ihres Lebens. Wie reagieren sie? Die Taktung wird höher, die Re-Strukturierung der Re-Strukturierung beginnt; alles im laufenden Betrieb, mit weniger Personal. In die Bleiweste der Aufgaben, die jeder Mitarbeiter mit sich herum schleppt, werden noch einige Kilo drauf gepackt. Die Gefahr, dass es zum Zusammenbruch kommt, ist hoch. Die erste Sollbruchstelle ist der gesunde Menschenverstand. Die Führung rechet sich die Zukunft schön und wechselt für die Budgetplanung in den Bereich der theoretischen Mathematik. Zielvorgabe und Realitätssinn begegnen sich nicht mehr. Der Mitarbeiter nimmt die Planungszahlen kopfschüttelnd zur Kenntnis, aber nicht länger ernst. Das ist gefährlich.

In diesem Moment wechselt die Organisation von Kampfgeist zu Trickkiste. Wenn Zahlen eh unerreichbar sind, verwendet der Angestellte seine Energie lieber auf das Werfen von Nebelkerzen, um den Schein zu wahren. Das Unternehmen wird zum Hamsterrad, es dreht sich um sich selbst, kommt Kunden und Zukunft keinen Meter näher. Mit der Jahresplanung 2021 wird möglicherweise nicht nur die Zukunft verkauft, sondern auch schon die Zeit danach. Die Skepsis wächst, das Vertrauen sinkt, der Druck steigt weiter. Das gemeinsame Ziel zerbröckelt und rieselt als Sand ins Getriebe. Es wird mühsam. Ab diesem Punkt geht es um Gesichtswahrung – es wird zur Frage von Sieg und Niederlage. Nun geht eine Seite als Verlierer vom Platz, meist beide Seiten. Diese druckgesteuerte Form, der unternehmerischen Transformation führt nicht zur Zukunftssicherung, sondern zur Sinnestäuschung. Die Unternehmen beginnen sich im Niemandsland zwischen Wunschdenken und Realität zu verlaufen.

Zukunft beginnt mit einer Frage

Was kann die Führungsetage überhaupt tun, damit sich Mitarbeiter und komplexe Strukturen wie Unternehmen und Gehirne in den energieraubenden Veränderungsmodus begeben? Damit sind wir bei der Sinnfrage. Die Zukunft ist keine Zahl, sie beginnt nicht mit klugen Antworten. Zukunft beginnt mit einer einzigen Frage: Wofür? Denken Sie mal drüber nach.


Frank Dopheide war Chairman von Grey und Geschäftsführer beim Handelsblatt. Zuletzt hat er die Purpose-Agentur Human Unlimitied gegründet. Für MEEDIA schreibt er über Menschen, Marken und Menschenmarken.

Anzeige