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Transforming Brands

Was CEOs von „Dr. Z“ lernen können

Virginie Briand – Illustration: Bertil Brahm

Der ehemalige Daimler-CEO Dieter Zetsche brachte als „Dr. Z.“ die Lockerheit in deutsche C-Level-Etagen. Das war mehr als eine wohl kalkulierte Show. CEOs müssen heute in mehr als nur einer Rolle glänzen.

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Dr. Dieter Zetsche steht auf einer Bühne. Er trägt über seinem weißen Business Hemd ein schwarzes T-Shirt auf dem in pink „Do epic shit“ steht. Dieser eher ungewöhnliche Auftritt eines Dax30-CEO ereignete sich im Rahmen einer internen Veranstaltung des Daimler Kulturprogramms „Leadership 2020“. Dr. Zetsche ist berühmt und berüchtigt für eher unkonventionelle Inszenierungen, die mit der Norm brechen. Er war der erste Vorstandsvorsitzende eines deutschen Automobilkonzerns, der eine IAA Pressekonferenz ohne Krawatte und in Sneakern absolvierte. Aufmerksamkeitsstark waren auch sein Auftreten am Rande der texanischen Digitalmesse SXSW in Cowboyhut und -boots oder seine Weihnachtsvideos. Doch diese symbolträchtigen Handlungen sind weit mehr als nur PR-Gags. Sie haben enorme Signalwirkung – nach innen wie nach außen. So hat „Dr. Z“ in seiner aktiven Zeit im sogenannten „CEO-Reputationsindex“ mehrfach den 1. Platz belegt und war damit aus Sicht der Journalisten bei den Indikatoren „Kompetenz und Persönlichkeit“, „Strategischer Weitblick“, „Offener Umgang mit den Medien“ und „Sympathie“ führend vor seinen CEO-Kollegen. Das große Vermächtnis des Dieter Zetsche ist jedoch in der kulturellen Transformation des Unternehmens zu sehen. „Die einst so hierarchischen Strukturen in Stuttgart wurden aufgelockert. Dieter Zetsche, so der einhellige Tenor, hat das einst so schwerfällige Industriekonglomerat geöffnet, ein neuer Stil wurde etabliert.“, schreibt das Handelsblatt. Wenn der ehemalige Daimler-VV zuletzt auch einiges an Kritik hat einstecken müssen, so ist sein Verdienst im Hinblick auf die Transformation von Daimler unumstritten. Was können wir also von ihm lernen?

Der CEO ist auch “Chief Culture Officer“; denn Transformation ist absolute Chefsache und kann weder an das HR Department noch an den CDO delegiert werden. Der Vorstand gibt den Ton an oder wie man im englischen passenderweise sagt „sets the tone from the top“. Nur, wenn der Chef oder die Chefin die Veränderung authentisch und glaubwürdig vorlebt, die Vorstandskollegen in die Pflicht nimmt und so quasi auch sich selbst transformiert, kann die Veränderung gelingen. 

Der CEO ist “Chief Storyteller Officer“; er schafft die Relevanz, die Bedeutung, die Seele – kurzum das Why der Transformation. Er muss durch ein schlüssiges Narrativ seinen Mitarbeitern die Veränderung attraktiv machen und die Motivation zur Teilhabe schaffen. Ganz wie der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry sagte „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Der Vorstandsvorsitzende ist im wortwörtlichen Sinn Kapitän – seine Aufgabe ist, der Mannschaft das Abenteuer der Veränderung schmackhaft zu machen und die Menschen zu inspirieren.

Der CEO ist “Chief Proximity Officer“. In meiner Zeit bei der BMW Group ist man dem Vorstand eigentlich nicht begegnet. Die Herren (damals waren es ausschließlich Männer) nahmen das Mittagessen im Casino ein, ein magischer Schlüssel brachte den Vorstand vom separaten Parkplatz in der Tiefgarage ohne Zwischenstopp in die Vorstandsetage, in die man ohnehin nicht kam. Dieses anachronistische (aber in manchen deutschen Konzernen durchaus noch gelebte) Bild ist passé. Vom CEO ist echte zwischenmenschliche Nähe, authentisches Interesse und „Dasein“ gefragt. „Ich habe schon immer versucht, den Kontakt mit Menschen zu halten, die nicht an der Spitze der Hierarchie stehen. Ich treffe mich beispielsweise regelmäßig mit Mitarbeitern, die an einem Thema zusammenarbeiten. Da erfahre ich dann direkt, was in den Bereichen läuft. Genau das wollen wir: andere Vorgehensweisen, die die Köpfe freimachen.“, so Zetsche im Handelsblatt.

Der CEO ist “Chief Teamplay Officer“. Einige CEOs sind per se kollaborativ und team-orientiert. Diese Eigenschaft ist zentral, denn Transformation erfordert ein hohes Maß an Crossfunktionalität und Miteinander. Silos müssen eingerissen, neue Formen der Zusammenarbeit geschaffen werden. Auch das muss der Vorstand zwingend vorleben und auf Basis von Vertrauen und Empowerment Kollaboration schaffen. Zetsche dazu: „Ganz entscheidend aber ist, dass unsere Teams vernetzt miteinander arbeiten und nicht in einer Hierarchie stecken, wo alles von oben vorgegeben wird. Dazu gehört Vertrauen, Teamfähigkeit und das Loslassen der Führungskräfte. Die waren es bisher gewohnt, mehr zu diktieren.“ 

Zuguterletzt ist der CEO auch „Chief Learning Officer“; indem er beständig lernt – von seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen oder Externen – so sich und das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt und damit eine echte lernende Organisation schafft (eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiche Transformation). Er gibt aber auch sein Know-how weiter und teilt sein Wissen. Oder wie der große Stratege Michael Porter sagt „The best CEOs are teachers.“


Virginie Briand ist Co-Gründerin und Managing Partner der Agentur 19:13.
Hier schreibt sie darüber, wie Marken sich erfolgreich wandeln können.

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