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Transforming Brands

Die Transformation ist tot. Lang lebe die Transformation

Virginie Briand – Illustration: Bertil Brahm

Die Überlebensfähigkeit einer Organisation hängt davon ab, wie gut Innovationsfähigkeit und Kollaboration sind

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Einer Studie von McKinsey zufolge scheitern 70 Prozent aller Transformationen. Lesen sich die Programme in den Präsentationsunterlagen noch plausibel und gut, so hapert es häufig an der Umsetzung im Alltag, an den Kleinigkeiten.

Aber was machen die 30 Prozent richtig, die es schaffen, ihre Unternehmen nachhaltig und erfolgreich zu transformieren?

Zum Beispiel beantworten sie die Frage „What’s in it for me?“. Oder anders gesagt: Was hab‘ ich als Mitarbeiter eigentlich davon? Das ist die Killerfrage. Auf die viele Führungskräfte jedoch keine attraktive Antwort finden. Und das ist oft schon der Anfang vom Ende. Denn wem es nicht gelingt, den persönlichen Nutzen und Wert einer ja doch erheblichen Transformationsanstrengung zu formulieren und zu visualisieren, kann nicht erwarten, dass die Mitarbeiter in den Schmerz und Kraftakt eben jener Veränderung gehen.

Das Silo, ein Begriff der Organisationstheorie, der uns seit Jahrzehnten begleitet, ist im Kontext der jüngeren Transformationsanalyse leider aktueller denn je. Warum? Am Silo scheitert die Transformation. Denn im Silo sind Informationen Macht. Damit widerspricht das Silo all dem, was erfolgreiche Transformation braucht: Informationsfluss, funktionsübergreifende Kollaboration und die grundsätzliche Erkenntnis, dass uns ein gemeinsames Ziel eint, das weit über die Silogrenze hinausgeht.

Tone from the Top. Oder: Der Fisch stinkt vom Kopf. Eine geeinte Führungsmannschaft, die zu 100 Prozent hinter der Transformationsambition steht und sie im wortwörtlichen Sinne zur Chefsache macht, ist zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation. Und oft fehlt gerade dieses Verständnis. Nur wenn alle Funktionen den Change tragen – vom Marketing bis zur IT – dann ist Transformation eine übergreifende, holistische Unternehmensveränderung. Anderenfalls bloß eine strategische Bereichsinitiative. 

Es fällt vergleichsweise einfach, die große Vision zu erarbeiten, ihr ein super Logo und einen sexy Claim zu verpassen. Über „Hit“ oder „Shit“ entscheiden aber häufig Kleinigkeiten. In einer Studie des Softwareunternehmens Oracle gaben die befragten Unternehmen an, dass es nicht die großen Themen und Probleme sind, die die Transformation hemmen. Es sind die nervigen oder oftmals eher unbekannten Details, die die Transformation systematisch unterwandern. 

Viele Unternehmen tun sich – im Gegensatz zu den digitalen Playern und Tech Companies – schwer damit, sich selbst zu tracken. Aber: Ohne Messung keine erfolgreiche Transformation. So banal das klingt, so schwierig ist es. Denn wie will man erfolgreich Kultur- und Mindset-Veränderung erfassen? Und wie misst man Geschwindigkeit? Hier ist Kreativität gefragt. Über neue Ansätze und Ideen können Unternehmen auf neue KPIs kommen, sich so klare Ziele setzen und den Fortschritt der Transformation datenbasiert messen.

Es gibt prominente Beispiele misslungener Transformationen: Procter & Gamble, Ford oder General Electric. Sie sind lebender Beweis dafür, dass ein verkorkster Change Prozess nicht zwangsläufig auch das Ende das Unternehmens bedeutet. Klar, sie sind kostspielig und ressourcenintensiv. Und sie reduzieren die Motivation der Mannschaft, sich auf das nächste Transformationsunterfangen einzulassen. Aber sie sind gleichermaßen Quelle wertvoller Learnings und Erkenntnisse. Die Transformationskrise zeigt, wo die Organisation besonders verwundbar ist: Ist es die Kultur? Die digitale Innovationsfähigkeit? Hier lässt sich gezielt ansetzen und aus den Erfahrungen lernen. 

Das chinesische Schriftzeichen für Krise beinhaltet zwei Silben, die einzeln gelesen die Worte Gefahr und Chance bedeuten. Und so steckt in jeder misslungenen Veränderung die Chance zu einem echten Neuanfang. Aber, die aktuelle Zeit führt uns auch auf schmerzhafte Art und Weise vor Augen, dass es die inkonsequent geführten Transformationen sind, die uns jetzt verwund- und angreifbar machen. Daraus sollten wir lernen.


Virginie Briand ist Co-Gründerin und Managing Partner der Agentur 19:13.
Hier schreibt sie darüber, wie Marken sich erfolgreich wandeln können.

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