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Tücken der Vermarktung

Sie haben eine Vermarktung – aber haben Sie auch ein System?

Patric Tongbhoyai – Zeichnung: Bertil Brahm

Die Pandemie verdeutlicht die Relevanz eines schlagkräftigen Sales-Teams. Und das kann man stärken. Eine Kolumne von Patric Tongbhoyai

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Vor dieser Krise gab es Verkaufsorganisationen, die ihr Potenzial spürbar besser ausschöpften als andere. Und wahrscheinlich sind sie es, die auch danach schneller wieder Erfolge erzielen. Eine der größten Herausforderungen der Vermarktung ist, den Erfolg vom Zufall zu befreien. Hinter einem kontinuierlichen Erfolg steckt immer ein System – und hinter fortwährendem Misserfolg keins oder vielmehr keins, das (noch) funktioniert. Grob lassen sich Verkaufssysteme in acht Entwicklungsstufen einteilen.

Stufe 1: Freier Wettbewerb Produkte, Preise und Rabatte sind festgelegt. Verkäufer erhalten Provisionen, die allein vom erbrachten Umsatz abhängig sind. Mehr ist nicht geregelt. Jeder Verkäufer bestimmt frei, wann, wie und wie oft er welche Kunden adressiert. Es herrscht intensiver Wettbewerb zwischen den Verkäufern. 

Stufe 2: Gruppierungen Lassen Sie uns ein weiteres Element dazunehmen: die einmalige Zuteilung von Produkten, Gebieten oder Kundengruppen. Mit einmalig meine ich, dass diese Zuteilung nicht regelmäßig (mindestens jedes Jahr) angepasst wird. Das Ergebnis ist der weitverbreitete Gebiets- oder Branchenverkauf. Im Gegensatz zu Stufe 1 gibt es keinen Wettbewerb mehr zwischen Verkäufern, und je nach Zuschnitt kann sich ihr Umsatz stark unterscheiden. Es gibt ein Verbot (nicht im Gewässer des anderen zu fischen), aber kein Gebot (was zu tun ist).

Stufe 3: Angepasste Vergütung Das nächste Element hat das Ziel, das Verdienstniveau der Verkäufer anzugleichen, um verschiedene Umsatzniveaus zu berücksichtigen: der je Gruppe angepasste Provisionssatz. Damit wird ein Zieleinkommen für Verkäufer definiert.

Stufe 4: Umsatzziele Das Verkaufssystem bekommt klare Erwartungen an Verkäufer: das Umsatzziel. Regeln, was jeder zu tun hat, gibt es immer noch nicht.

Stufe 5: Betriebsmodell Sie ahnen es: Hier werden Regeln für den operativen Betrieb eingeführt – die Frequenz von Kundenbesuchen, die Umsetzung konkreter Kampagnen, der Einsatz von Tools etc. Vermarktungen unterscheiden sich oft darin, welches operative Betriebsmodell gewählt, bzw. wie es ausgestaltet wird.

Stufe 6: Steuerung Regeln bleiben oft reine Theorie, wenn die Vermarktung nicht nach klaren operativen Zielen gesteuert wird. Dies ist Kern der Führungsaufgabe: erkennen, wo es Abweichungen dazu gibt. Herausfinden, warum – und sie korrigieren. Hierzu gehört auch, zu erkennen, ob die festgelegten Ziele den gewünschten Verkaufserfolg stark genug fördern. Im Zweifel muss das operative Betriebsmodell verändert werden. Die Top-Führungskräfte steuern ein System.

Stufe 7: Angepasste Zuteilungen Vergrößerte Gebiete oder Kundengruppen sind oft die Folge eines reduzierten Verkäuferteams. Ein weiterer Anlass kann sein, Verdienstausfälle wegen sinkender Umsätze zu kompensieren. Eine bewusste Verkleinerung hingegen folgt meist einer Wachstumsstrategie: indem sich mehr Verkäufer stärker fokussieren, soll das Marktpotenzial besser erschlossen werden. 

Stufe 8: Ausrichtung nach Marktpotenzial Wenn Verkaufsorganisationen das Marktpotenzial kennen – oder sich herleiten –, können sie bewusster Gebiete und Zuteilungen verändern. Mit einer klaren Vermarktungsstrategie werden alle Maßnahmen formuliert, mit denen das Marktpotenzial erschlossen werden soll. 

Und das war‘s. Je weiter Vermarktungen von Medien in dieser Entwicklung des Verkaufssystems sind und je besser sie es umsetzen, desto mehr schöpfen sie ihr Marktpotenzial aus. In den nächsten Kolumnen werde ich Aspekte davon vertiefen: Wie kann man sich nach dem Marktpotenzial ausrichten? Wie KI nutzen? Was bedeutet welche Entwicklungsstufe für die Instrumente, die zum Einsatz kommen? Welche unterschiedlichen operativen Betriebsmodelle können zum Einsatz kommen? Und bis zum nächsten Mal können Sie sich überlegen: Auf welcher Stufe stehen Sie? 

Zum Autor: Patric Tongbhoyai ist Partner der auf Medien spezialiserten Unternehmensberatung Schickler. Hier schreibt er über sein Fachgebiet: Wachstum

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