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“Die harte News ist selten ein Verkaufsargument”: Wie die “Schwäbische Zeitung” ihre Nutzer vom Digitalen überzeugen will

Yannick Dillinger
Yannick Dillinger Foto: Schwäbische Zeitung

Yannick Dillinger ist seit elf Jahren bei der "Schwäbischen Zeitung", seit fünf Jahren leitet er dort das Digitale, verlässt das Blatt aber im Dezember Richtung "Augsburger Allgemeine". Im MEEDIA-Interview spricht er über die Arbeit eines modernen Redaktionsleiters, unattraktive Excel-Tabellen im Alltag und warum Verlage gegenüber jungen Zielgruppen in der Bringschuld sind.

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“Die Redaktionsleitung, die sich ausschließlich über Inhalte definiert, gehört zunehmend der Vergangenheit an.” Herr Dillinger, wissen Sie, wer das gesagt bzw. geschrieben hat?
Dillinger: Das war entweder Julia Bönisch oder Sascha Borowski.

Beides korrekt! Es stammt ursprünglich von der “SZ”-Digitalchefin Julia Bönisch aus einem Beitrag für das Magazin “Journalist“. Sascha Borowski, Noch-Digitalchef der “Augsburger Allgemeinen”, hat es später aufgegriffen. Wie sehen Sie das?
Dillinger: Die Anforderungen an Redaktionen und damit auch an Redaktionsleitungen haben sich massiv verändert. Ein Verständnis für Produkt- und Organisationsentwicklung sowie Distribution ist unabdingbar, um unabhängigen Journalismus zukunftsfest zu machen. Deshalb schaffen schlaue Redaktionsleiter die richtigen Rahmenbedingungen, damit die neuen Disziplinen ausreichend Eingang in die Redaktionen finden. Was elementar ist und bleibt, ist der Bedarf an herausragendem Journalismus. Redaktionsleiter können noch so gute Verkäufer in eigener Sache sein: Wenn es nichts Relevantes, Einzigartiges und Inspirierendes zu verkaufen gibt, hat der beste Manager ein Problem.

“Schlaue Chefredakteure können guten Managern und Produktleuten Verantwortung übergeben”

Da würde Ihnen Frau Bönisch wohl nicht widersprechen. Das Zitat geht nämlich noch weiter: “Stattdessen tritt eine neue Generation in die erste Reihe, die sich viel mehr als Manager und Produktchef definiert, die nicht mehr nur in Formaten und Texten, sondern in Workflows und Prozessen denkt.” Das eine schließt das andere nicht aus.
Dillinger: Den Zusatz finde ich wichtig. In der ganzen Debatte um den Text wird das leider oft verkürzt dargestellt. Schlaue Chefredakteure können auch guten Managern und Produktleuten Verantwortung übergeben. Nicht, weil sie Themen abgeben, damit sie sich nicht selbst damit beschäftigen müssen. Sondern weil sie auf Kollegen setzen, die ganz besondere Expertise haben. In meiner Ideal-Redaktionsleitung übernehmen Menschen mit hohem Anspruch und Interesse an Qualitätsjournalismus in der Produkt- und Organisationsentwicklung sowie Distribution Verantwortung.

Wie macht sich das bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber, der “Schwäbischen Zeitung” bemerkbar?
Dillinger: Ich war jetzt elf Jahre bei der “Schwäbischen Zeitung” und habe in jedem Stadium die Rückendeckung für Dinge bekommen, die ich für richtig gehalten habe.

Können Sie das konkretisieren?
Dillinger: Ich durfte permanent Dinge ausprobieren und mit den vielen Kollegen den digitalen Journalismus strategisch weiterentwickeln. Wir konnten sehr schnell zeigen, dass wir seriös arbeiten und unseren Beitrag zu einer guten Zukunft der Redaktionen leisten können.

“Miss es oder vergiss es!”

Die messbaren Erfolge im Digitalen haben Ihnen Recht gegeben. Das hilft sicher, um Skeptiker im Haus zu überzeugen.
Dillinger: Es war tatsächlich sehr wichtig für unser Standing. Als ich 2014 Digitalchef wurde, kam ich aus einem Team, das sehr viel experimentiert hat: mit Datenjournalismus, Storytellings und vielem mehr. Ich durfte regelmäßig in die Steuerungsrunde, das Leitungsgremium der “Schwäbischen”. Zu Beginn war ich ein wenig der naiv-begeisterte Digitale, der den Chefs mit vornehmlich BWL-Hintergrund Projekte zeigte, die Nutzer eben toll fanden. Häufig habe ich dann Anerkennung aber auch fragende Blicke als Reaktion wahrgenommen. Ein Satz eines Controllers ist mir im Kopf geblieben, weil er mich zunächst wahnsinnig geärgert hat, aus dem ich aber viel gelernt habe. Der Kollege sagte: “Bei begrenzten Kapazitäten gilt: Miss es oder vergiss es!”

Ein typischer Manager-Satz.
Dillinger: Den Satz sage ich mittlerweile selbst oft. Bei aller Experimentierfreude, bei allem Dazulernen und Ausprobieren sind wir Fans davon, am Ende auch einen Strich drunter zu ziehen. Wir fragen uns: Welches unserer Ziele haben wir mit Projekt XYZ befeuert? Dennoch bin ich auch ein Freund von journalistischen Überzeugungstaten.

Sie arbeiten mit dem eigens entwickelten Analysetool Artikel Score, das verschiedene Parameter für die Leistung eines Artikels misst. Was hat sich damit in der redaktionellen Arbeit verändert?
Dillinger: Wir lernen dank des Artikelscores permanent dazu, entwickeln unser thematisches Angebot und unsere Produkte kontinuierlich weiter. Jeder Redakteur bekommt täglich zwei Excel-Tabellen mit den aufgeschlüsselten Kennzahlen gemailt. Eindeutig: keine sexy Präsentation. Deswegen ist es umso wichtiger, dass ich einmal im Monat sowohl die Lokalchefrunde als auch die Ressortleiterrunde besuche und den Verantwortlichen mittelfristige Erkenntnisse erkläre. Jede Redaktion erhält zudem jeden Monat eine detaillierte und individualisierte Auswertung samt Handlungsempfehlungen. Seit kurzem hängen außerdem in den Redaktionen individualisierte Dashboards, die Rückmeldung darüber geben, wie gut Inhalte bei potenziellen und tatsächlichen Kunden ankommen.

Was genau untersuchen Sie da mittelfristig?
Dillinger: Ich schaue mir an, was wir bezüglich Themensetzung, -aufbereitung und -ausspielung, aber auch Produktausgestaltung lernen können. Sollten wir vielleicht eine Serie zum Thema Müll starten, weil einzelne Artikel dazu hohe Aboabschlussraten erzielt haben? Müssen wir weiterführende Inhalte anders einbinden, damit die Absprungquote sinkt? Bleiben Nutzer länger auf einem Inhalt, wenn wir ihn mit nutzwertigem Datenjournalismus ergänzen?

Pricing-Workshop als Grundlage für Preiserhöhung

Auf welcher Grundlage haben Sie entschieden, dass bei der im Mai modifizierten Paid Content-Strategie das Digitalabo nicht mehr 6,90, sondern 9,90 Euro kostet?
Dillinger: Dem vorausgegangen ist ein Pricing-Workshop mit externen Experten. Wir möchten den Deckungsbeitrag perspektivisch so gestalten, dass es weniger bedeutsam wird, ob wir Menschen von einem Print- oder einem Digitalabo überzeugen. Im interdisziplinären Paid Content Board diskutieren wir diese Entscheidungen. Die Weiterentwicklung der Paid Content-Strategie samt Preiserhöhung war recht schnell Konsens zwischen Redaktion, Data Competence Center, Schwäbisch Media Digital, Vertrieb und Marketing.

Wie hat die Leserschaft reagiert?
Dillinger: Bis jetzt mehrheitlich positiv. Viele Leser verstehen, dass wir alle Autorenstücke hart hinter die Paywall stellen und dafür 9,90 Euro im Monat verlangen. Klar ist natürlich, dass die meisten Kommentare unter dem Erklärstück dazu negativ waren. Aber bei der Hülle und Fülle an erreichten Menschen sind diese 40 Kommentare nicht als Shitstorm zu werten. Da haben wir mit viel Schlimmerem gerechnet.

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Aktuell hat die “Schwäbische Zeitung” 26.000 zahlende Digitalabonnenten. Hinzu kommen mehr als 180.000 Nutzer, die kostenfrei auf der Homepage registriert sind. Bei Twitter haben Sie kürzlich geschrieben, dass die Zugänge zuletzt stark gestiegen sind, aber gleichzeitig auch die Kündigungen nach Aboabschluss hoch sind. Was können Sie tun, damit die Absprungrate dauerhaft sinkt?
Dillinger: Die gute Nachricht ist zunächst: Wir überzeugen mehr Menschen denn je davon, ein Abo abzuschließen. Das war unser erstes Ziel mit der Umstellung. Uns war klar, dass mit steigenden Abschlüssen auch die Zahl der Abgänge wachsen wird. Im Frühsommer haben wir ein  “Schwäbische Plus”-Team gegründet, bestehend aus Redakteuren, Product Owner, Conversion Managerin, Audience Developer und Datenanalyst. Das Paid Content Board gibt diesem Team quartalsweise übergeordnete Ziele. Die Erarbeitung der Maßnahmen zur Zielerreichung ist Aufgabe des Teams. Für das aktuelle Quartal ist die Aufgabe, die Zahl der Kündigungen deutlich zu senken. Die Kollegen schauen sich zunächst mal an, warum die Kunden überhaupt abspringen und wie schnell. Kleiner Spoiler: sehr schnell.

“Was passiert mit dem Probemonat? Schaffen wir ihn ab?”

Wann genau?
Dillinger: Tatsächlich passiert das oft direkt nach dem Probemonat. Was uns zur Frage führt, was wir mit dem Probemonat machen. Schaffen wir ihn ab, lassen wir ihn bei 99 Cent? De facto nutzen viele Leser diesen Probemonat als Ersatz für den Kauf eines einzelnen Artikels. Zentral bei der Reduzierung der Kündigerzahl ist für uns auch das sogenannte Onboarding, also die Kommunikation mit dem Nutzer, der gerade ein Abo abgeschlossen hat. Wie begleiten wir ihn bei seinen ersten Schritten? Wie zeigen wir ihm, dass sein Abo was wert ist. Da spielen verschiedene Instrumente eine Rolle, auch die individualisierte Ansprache mit Inhalten, Zugangsmodellen und Benefits. Wir müssen den Nutzern zeigen, dass mit Aboabschluss mehr passiert als nur die Freischaltung eines Artikels.

Es hapert also an den Marketingmaßnahmen, weil potenzielle Kunden nicht wissen, was das Abo alles enthält.
Dillinger: Ich darf regelmäßig Studenten an Hochschulen etwas über modernen Journalismus erzählen. Dabei stelle ich jedes Mal fest, wie wenig gerade jüngere Menschen überhaupt wissen, was wir machen. Für die sind wir oft einfach die Provinzjournalisten, die abends mit dem Wirt, dem Pfarrer und dem Bürgermeister am Stammtisch sitzen und irgendwas ausklüngeln. Dass wir als “Schwäbische Zeitung” seit fünf Jahren Datenjournalismus machen, seit Monaten bei Instagram Stories veröffentlichen und permanent Storytelling-Formate ausprobieren, wissen viele nicht. Das werfe ich den Studenten nicht vor. Sie sind da nicht in der Holschuld, sondern wir in der Bringschuld. Wir müssen uns erklären, rausgehen und sagen, was wir tun. Und wieso eine Kundenbeziehung mit uns wertvoll ist.

Im Digitaljournalismus ist auch oft von der Zahlungsbereitschaft die Rede. Je nach Studie ist die bei den Nutzerinnen und Nutzern mal etwas höher, mal ein wenig niedriger. Woran liegt das?
Dillinger: Verlage sind Fans von Abomodellen. Abos verkaufen können sie, das machen sie seit Jahrzehnten. Manche Zielgruppen mögen aber keine Abos. Sie wollen sich nicht lange binden: nicht an Kirchen, nicht an Vereine, nicht an Medien. Im Süden sind wir da noch verwöhnt. Die Frage ist trotzdem: Was machen wir mit diesen Zielgruppen? Sagen wir: Dann konzentrieren wir uns halt auf die Abobegeisterten?

Was meinen Sie?
Dillinger: Wir müssen uns meiner Meinung nach überlegen, wie wir smarte Angebote schaffen, die die Bedürfnisse verschiedener Zielgruppen befriedigen. Es wird eine große Aufgabe, Nutzersegmente individuell anzusprechen, ohne dabei einen Flickenteppich an Modellen zu kreieren. Übrigens: Wichtig für ein Paid Content-Modell ist auch die Reichweite. Deshalb bin ich froh, dass die “Augsburger Allgemeine” bereits eine große Nutzerschaft erreicht. In den Trichter müssen erstmal viele Kontakte rein, damit am Ende überhaupt möglichst viele zahlende Nutzer herauskommen können. Dabei hilft es, wenn wir ihnen auf relevanten Kanälen fesselnd aufbereitete und inspirierende Beiträge liefern, wenn wir sie dann auf performante Plattformen führen, sie über smarte Ansprache in einen möglichst einfachen und komfortablen Prozess leiten.

“Die harte News allein ist selten ein Verkaufsargument”

Wiederum scheint die Zahlungsbereitschaft für Medien wie Netflix, Spotify oder andere Plattformen vorhanden zu sein, wenn man den Zahlen der Unternehmen glaubt.
Dillinger: Stimmt! Da merke ich aber auch an, dass Musik und Filme meist viel direkter emotionalisieren als beispielsweise News. Im Regionalen deckt der Journalismus oft ein Notwendigkeitsbedürfnis ab. Die harte News allein ist selten ein Verkaufsargument. Aus meiner Sicht muss guter Regionaljournalismus relevant sein, er muss informieren, aber auch inspirieren. Der Artikelscore zeigt uns, welche Inhalte die allermeisten Menschen von einem Abo überzeugen. Es sind die langen, erzählten Geschichten!

Wenn man sich dann aber anschaut, wie dünn die Personaldecke in manchen Lokalredaktionen mittlerweile ist, wird das mit den inspirierenden Erzählstücken extrem schwierig.
Dillinger: Harte Sparprogramme helfen sicher nicht dabei, relevanten Journalismus aus der Fläche herzustellen.

Ihre Zeit bei der “Schwäbischen Zeitung” ist bald vorbei, sie wechseln zur “Augsburger Allgemeine”. Ihr Chefredakteur Hendrik Groth war sicher nicht begeistert. Warum sind Sie nicht geblieben? Es gäbe doch weiter einiges zu tun.
Dillinger: Ja, es gibt immer noch große Aufgaben. Aber die Kollegen werden das auch ohne mich sehr gut hinbekommen. Für mich ist es nach elf intensiven Jahren bei der “Schwäbischen” an der Zeit, an anderer Stelle neue Projekte anzugehen. Ich habe mich bewusst für den Wechsel nach Augsburg entschieden, weil es mir sehr imponiert, wie konsequent sich Geschäftsführung, Verlag, der Chefredakteur und die Redaktion den großen Herausforderungen dieser Zeit stellen. In den vergangenen Monaten wurde unter anderem eine interdisziplinäre Conversion Unit unter Leitung von Stefan Drescher aufgebaut, die das ganze Thema Paid Content strategisch und dateninformiert vorantreibt.

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Alle Kommentare

  1. Dieses Dillinger-Interview sollte den Verantwortlichen von Bild JEDEN MORGEN zum Fruehstueck serviert werden. Besonders der Analysetool Artikel Score. Na, die wuerden sich wundern! Vielleicht ist die Augsburger ja auch nur eine Stufe von der Schwaebischen zur Bild ?!

  2. Was “lernt” uns das? :-))

    Journalismus und “especially” Lokaljournalismus ist ein “burn-rate”-Verlagsprozess.

    Mit REFA-Methodik, Gemeinkostenwertanalyse und Transaktionskosten-Analysis und “8MB Excel-Tabula-Rasa” beweisbar.

    Die offene Fragen:
    Sind die Zombifizierung des Journalismus und die Zombifizierung der Demokratie unabwendbare Kollateralschäden, oder sind weltstürzende Denkfehler zu beseitigen?

    Brauchen wir Presse-Subventionen, oder wird besser die digitalökonomische Abrißbirne geschwenkt?

    Die Antworten sind überschaubar systemüberwindend.

    Nur der Abschied von ein paar Konventionen tut ein paar logische Sekunden lang weh.

    Paywalls für Leser – igititgitt!

    Journalismus, der Leser hinter Paywalls zwingt, ist kein Journalismus mehr, sondern Eliten- und Club-Publizistik.

  3. Verständnisfrage!
    “Die harte News” klingt irgendwie seltsam – oder hat das mit top-modernem Manager-Deutsch zu tun?
    Meiner unmaßgeblichen Meinung zufolge hören sich “Die harten News” (also Plural) einfach besser an!

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