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Warum wir Diversität im Medienbetrieb neu definieren müssen – die Hölle, das sind nicht die anderen

An der D.School in Stanford
An der D.School in Stanford

Diversivität wird auch in vielen Redaktionen heiß diskutiert. Im Rahmen der Essay-Reihe "Werteorientierte Digitalisierung", die MEEDIA gemeinsam mit der Hamburg Media School veröffentlicht, widmet sich Alina Fichter, Senior Advisor für NewsGuard und Dozentin für Design Thinking dem Thema. Ihr Appell: Lasst uns Mitarbeiter so wertschätzen, wie sie sind.

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Von Alina Fichter

Der Journalismus in Deutschland ist in den vergangenen Jahren vielfältiger geworden: Mehr Frauen führen heute Teams oder ganze Redaktionen. Mehr Journalistinnen mit Migrationshintergrund bereichern die öffentliche Debatte – und stoßen ganz neue Debatten an. Das tut dem Journalismus gut (auch wenn wir noch nicht am Ziel sind). Jetzt ist es an der Zeit, die rein geschlechts- und herkunftsbezogene Definition von Diversität aufzubrechen und auszuweiten. Denn Vielfalt ist vielfältiger: Wenn wir das begreifen, sorgen wir für mehr Innovationskraft in den Medienhäusern – und damit für ihr Überleben. 

Das Silicon Valley ist auf den ersten Blick ein denkbar schlechtes Vorbild in Vielfaltsdingen. In den Startups arbeiten kaum Schwarze, nur wenige Frauen sind in Führungspositionen und über 50-Jährige werden aussortiert. Die Gründer haben nicht nur an denselben Universitäten studiert, sie sehen auch noch gleich aus: graues T-Shirt, Jeans, Sneakers (bei Facebook-Chef Mark Zuckerberg hängt diese Uniform Dutzendfach im Schrank). Mehr Gleichförmigkeit geht kaum.

Unterschiedliche Typen

Und doch hat das Silicon Valley den deutschen Medienhäusern diversitätsmäßig etwas Entscheidendes voraus. Die Führungskräfte und Personalabteilungen dort haben verstanden, dass sich Menschen nicht nur durch Geschlecht und Herkunft voneinander unterscheiden. Sondern auch dadurch, wie sie die Welt wahrnehmen, wie sie Aufgabenstellungen angehen und wie sie zu Lösungen gelangen: In Nordkalifornien ist längst angekommen, dass Mitarbeiter unterschiedliche Persönlichkeitstypen und Charaktermerkmale besitzen und dass Unternehmen sowohl Introvertierte, als auch Skeptikerinnen, Planer, Detailversessene, Prozessorientierte und Visionärinnen gewinnbringend für sich einsetzen können – und so deutlich innovativer werden.

Innovation ist auch im Journalismus zu einer der härtesten Währungen geworden, die es gibt. Denn das einzige, was in der Medienbranche konstant bleibt, ist die Veränderung: des Mediennutzungsverhaltens, des Werbemarktes, der Geschäftsmodelle – und allem, was daran hängt. Nur wer bereit und fähig ist, sich anzupassen, macht aus diesem fortwährenden Wandel eine Chance für sich. Es lohnt sich deshalb auch für deutsche Medienhäuser, Diversität künftig breiter zu definieren und bisher ungenutztes kreatives Potenzial zu heben. 

“Menschen unterscheidet doch viel mehr voneinander als bloß das Geschlecht“, erzählte Katharina Borchert, als ich sie in ihrem Büro in Mountain View besuchte. Im Silicon Valley sei das Bewusstsein dafür deutlich ausgeprägter als in Deutschland. Sie muss es als Chief Innovation Officer des Technologieunternehmens Mozilla wissen. Und als ehemalige Geschäftsführerin von “Spiegel Online” kennt sie auch die mitteleuropäische Medienwelt bestens. Die meisten Firmen in Nordkalifornien wollen den Kulturwandel (der, wie gesagt, dort auch bitter nötig ist). Statt der Minderheit der Mitarbeiter beizubringen, sich wie die Mehrheit zu verhalten, stelle man sich deshalb die Frage: Was können wir von der Minderheit lernen – also von denen, die anders sind als die anderen – oder schlicht anders als die Führungsriege? Dazu gehören auch Persönlichkeit und Charaktermerkmale von Menschen, etwa seine Introvertiertheit oder Empathiefähigkeit.

Es geht nicht um Gutmenschentum

Dem Silicon Valley geht es bei Diversitätsfragen nicht um Gutmenschentum. “Arschlöcher” seien diese Taxifahrer, polterte einst Uber-Gründer Travis Kalanick. Wer´s nicht bringt, wird disruptiert und aussortiert – das ist die Haltung, die hinter Kalanicks berühmt gewordenem Zitat steht. Das Silicon Valley ist nicht bekannt für Introspektion, sondern für Innovation. Worum es also bei der erweiterten Diversitätsdefinition im Kern geht, ist: Wertschöpfung durch Wertschätzung. Geld ist dort der stärkere Antreiber als die Moral. Die Startups wollen möglichst alle Menschen mit ihren Produkten erreichen. Das ist leichter möglich, wenn sie diverse Bedürfnisse verstehen. Wirklich diverse Teams ermöglichen das. 

Wie Mozilla, Facebook, Google dafür sorgen, dass Introvertierte, Verspielte, Verantwortungsbewusste in ihre Unternehmen gelangen? Indem nicht bloß die Sympathie des Chefs (der Chefin) für einen Jobkandidaten den Ausschlag für den Zuschlag gibt, denn dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er (oder sie) jemanden wählt, der so ist wie er (oder sie). Stattdessen gibt ein Panel den Ausschlag, das genauso divers zusammengesetzt ist, wie es von der Mitarbeiterschaft in der Firma gewünscht ist. 

Das mit der Wertschätzung für Andersdenkende ist in der Praxis allerdings oft gar nicht so einfach. Denn die Hölle, das sind ja immer die anderen. Oder haben Sie sich noch nie über den Kollegen geärgert, der während des Brainstormings bei jeder neuen Idee sofort die Augen verdreht und sagt: “Das funktioniert doch eh nie!” Moment – sind Sie etwa dieser Kollege? Der maltesische Philosoph und Berater Edward de Bono nennt solche skeptischen Charaktere die “Verantwortungsbewussten” oder “Black Hats”: Ihr Blick richtet sich ganz natürlich auf das, was schieflaufen könnte. Eine Eigenschaft, die einem Unternehmen, an der richtigen Stelle im kreativen Prozess eingesetzt, eine Menge Geld sparen kann, wenn der Black Hat etwa auf ein Risiko hinweist, bevor ein teures Produkt entwickelt wird. Weiß ein Team also um diese Persönlichkeitsstruktur eines Mitarbeiters, kann es sie gewinnbringend für sich nutzen: beim Aussortieren von Ideen nach dem Brainstorming. Aber eben erst, nachdem die kreativen Persönlichkeitstypen genug Zeit hatten, Verrücktes, Abwegiges und Neues vorzuschlagen. Kreativität und Skeptizismus sind demnach gleich wertvoll – alles zu seiner Zeit. 

Die sechs denkenden Hüte

Laut de Bonos Führungslehre der “Six Thinking Hats” sprudeln die “kreativen Typen” (grüner Hut) wie von selbst vor lauter Ideen, während die “Manager-Typen” (blau) ganz natürlich das große Ganze im Blick behalten. Die “Optimisten” (gelb) bilden den Gegenpol zu den Skeptikern: Sie sehen die Vorteile einer Idee und muntern ihre Kollegen auf. Zuletzt haben die “White Hats” die Fakten und Daten parat, während die “Red Hats” ihrer Intuition folgen. Bei jedem Menschen überwiegen ein bis zwei dieser sechs am weitesten verbreiteten Denkmuster, hat de Bono erforscht. 

Tina Seelig, Stanford-Professorin und Innovationskoryphäe, lässt ihre Studierenden an der renommierten D. School der Universität gerne de Bonos Test machen, bevor sie beginnt, die nutzerzentrierte Innovationsmethode Design Thinking mit ihnen zu üben. So kommt es während der Entwicklung von Prototypen zu weniger Irritationen und Konflikten in den Teams. Denn wenn plötzlich jede Denkart ihre Berechtigung hat, muss niemand mehr die Augen über den oder die Andersdenkenden verdrehen. Im Gegenteil: Jeder im Team hat seinen Platz – und kann einbringen, was er oder sie am besten kann. 

Auch den Myers-Briggs-Persönlichkeitstest lieben die Valley-Bewohner – so  sehr, dass die vier Buchstaben der Auswertung in keinem Tinder-Profil fehlen dürfen. Der Test zeigt, ob Menschen extrovertiert oder introvertiert sind, ob sie lieber planen oder spontan entscheiden, ob sie dazu tendieren, in Konzepten zu denken oder Details wahrzunehmen, und ob sie sich pragmatisch oder empathisch verhalten. Daraus setzen sich bestimmte Persönlichkeitstypen zusammen (die man übrigens mit Game of Thrones-Charakteren vergleichen kann). 

Es spielt an dieser Stelle eine untergeordnete Rolle, ob Edward de Bono oder Katharine Cook Briggs und Isabel Briggs Myers Persönlichkeitstypen schlauer einfangen. Es gibt berechtigte Kritik an beiden – und an den übrigen grob geschätzten 100.000 Persönlichkeitstests. Trotzdem erfüllen sie einen wichtigen Zweck: Führungskräfte können sich mit ihrer Hilfe die Unterschiedlichkeit ihrer Mitarbeiterinnen leichter bewusst machen. So wird sehr schnell deutlich, wo noch Potenzial zu heben ist. Introvertierte beispielsweise preschen in Konferenzen eher nicht nach vorne. So gehen ihre Ideen häufig verloren. Bei Mozilla wurden deshalb Moderatoren eingesetzt, die dafür sorgen, dass auch die Introvertierten eine Chance bekommen, mitzureden, wenn sie das möchten. Warum gibt es etwas in der Art eigentlich nicht in journalistischen Konferenzen?

Wert der vielfältigen Vielfalt

Noch deutlicher wird der Wert der vielfältigen Vielfalt bei der Teamarbeit: Die Prozesse im Journalismus verändern sich derzeit stark. Um in einer Zeitung das Abo-Modell weiterzuentwickeln, das fast überall immer wichtiger wird, kann es schon mal vorkommen, dass Kollegen von Print, Online, Verlag und IT an einem Tisch sitzen (oder Slack-Calls machen). Für einen Podcast müssen Journalistin und Entwicklungsredakteur, Vermarkterin und Producer miteinander sprechen. Online und Print wachsen genauso zusammen wie das lineare Radio und Fernsehen mit dem Internet. Das Arbeiten in der Matrix aus Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund hat in den Medien längst begonnen. Nicht immer sprechen die neu zusammengewürfelten Teams auf Anhieb die gleiche Sprache.

Deshalb kann es passieren, dass sie einander nicht verstehen: Warum sagt Wiebke nie etwas, warum muss Florian immer alles planen, weshalb begrüßt Lena niemanden, bevor er die neuesten Abo-Zahlen vorträgt? Aus Missverständnissen kann Unverständnis werden – woraus schlimmstenfalls Abneigung oder gar Abwertung entsteht. Aber die Abwertung von Andersdenkenden können wir uns nicht leisten, wenn wir zusammenarbeiten und zusammen voranschreiten wollen.

Der Wert einer Diskussion hänge von der Verschiedenartigkeit der konkurrierenden Ansichten und Meinungen ab, schrieb der Philosoph Karl Popper bereits im Jahr 1963 (wie Dirk von Gehlen kürzlich auf Instagram postete). Die Fähigkeit zur Anpassung eines Unternehmens an eine sich kontinuierlich verändernde Umwelt hängt davon ab, wie bunt seine Mitarbeiter zusammengesetzt sind.  

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Daher mein Appell:

  1. Lasst uns Mitarbeiter so wertschätzen, wie sie sind. Dann steht ihnen insgesamt mehr Energie für ihren Job zur Verfügung, weil sie sich nicht verstellen müssen. 
  2. Lasst uns Menschen Aufgabenstellungen so angehen lassen, wie es ihrer Persönlichkeitsstruktur entspricht. Dann können sie nicht nur ihr Potenzial besser ausschöpfen, sie arbeiten auch motivierter, effizienter und haben mehr Spaß. 
  3. Lasst uns Teams wirklich divers zusammensetzen, nach der erweiterten Definition: Menschen, die sich in Herkunft, Geschlecht und sexueller Orientierung voneinander unterscheiden – und in ihren Denkarten und Charaktermerkmalen. So können sie erst wirklich das kreative Potenzial entfalten, das in vielseitigen Teams schlummert. 

In kreativen Prozessen ist Verschiedenheit – Frauen, Männer, Menschen mit Migrationshintergrund, Spontane, Planerinnen, Kreative, Skeptikerinnen – nicht nur berechtigt, sondern bereichernd. Sie steigert die Innovationskraft und erhöht die Wertschöpfung. Übrigens: Wertschätzung ist nicht nur als Mittel zum Zweck eine gute Sache. Diese humanistische Haltung hätten wir dann dem Silicon Valley voraus. 

Foto: Michael Heck/Zeit Online

Über die Autorin: Alina Fichter hat ein Jahr als John S. Knight-Fellow an der Stanford University verbracht. Zuvor war sie Reporterin bei der “Süddeutschen Zeitung” und der “Zeit”, Referentin für Distributionsdinge beim Bayerischen Rundfunk und als Mitglied der Chefredaktion von “Zeit Online” zuständig für Z+, für das Podcast- und Videoteam. Derzeit ist sie Senior Advisor für NewsGuard, ein amerikanisches Medien-Startup mit dem Ziel, die Verbreitung von Desinformation zu bekämpfen. Fichter ist Dozentin für Design Thinking und aktives Beiratsmitglied im Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School. 

Über die Reihe: Dies ist der elfte Teil der von Stephan Weichert herausgegebenen mehrteiligen Essay-Reihe mit dem Titel “Werteorientierte Digitalisierung”, die MEEDIA im Rahmen des Digital Journalism Fellowships an der Hamburg Media School exklusiv veröffentlicht.

 

Bereits erschienen:

Teil 1: Brecht auf Speed: Plädoyer für eine digitale Medienkritik und werteorientierte Digitalisierung

Teil 2: Abschied von der Nachricht: Wie Medien ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden

Teil 3: News zwischen Marslandung und Verlegenheitsmeldung: Befreit die Nachrichten aus der Linearität!

Teil 4: Entspannt Euch, Leute! Zehn Fragen, mit denen Sie sich vor überhitzten medialen Erregungsblasen schützen

Teil 5: Journalismus nach Relotius: Warum wir uns nicht auf den Täter, sondern auf die Frage der Haltung fixieren sollten

Teil 6: Lösung sucht Problem: fünf Schritte für eine produktive Innovationskultur der Medien

Teil 7: Weg mit dem Dringlichkeitsalgorithmus! Ein Sechs-Stufen-Plan für Bewältigungsstrategien in der New-Work-Welt

Teil 8: “Like Deine Freude, wie Du selbst geliked werden willst” – wie wir uns alle einer Digitalisierungsreligion unterwerfen

Teil 9: “Freie Presse” in Chemnitz auf Tuchfühlung mit Lesern: Warum der Lokaljournalismus besser wird

Teil 10: Ein Spotify für den Journalismus? Fünf Strategien zur Steigerung der Zahlungsbereitschaft im Netz

 

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Alle Kommentare

  1. Diversität haha, wer solches Zeug im Hirn hat, schreibt und sendet am Leser um Lichtjahre vorbei ins schwarze Loch – dort werden all die arbeitslosen Journalisten zusammen gequetscht. Aber es ist ja bald vorbei. Macht nur so weiter und es geht mit Transwarp noch schneller ins Wurmloch zum Black Hole 🙂

  2. Wie wäre es, wenn Sie einfach mal Qualität bringen würden und über die Menschen berichten, die ihre Produkte lesen/kaufen. Die breite Mittelschicht (bestehend aus heterosexuellen Frauen und Männern) die bei Aldi, Rewe & Co. einkaufen, kommt als Thema gar nicht vor. Höchstens, wenn man diese in die AfD/rechte Ecke stellen kann.

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