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„Verlage mit zu großem Marken-Portfolio verzetteln sich in diesem Zeitalter“: Wolfgang Blau über die Zukunft von Condé Nast

Trotz Aus der gedruckten US-Ausgabe: Wolfgang Blau, President Condé Nast International, sieht die Entwicklung der deutschen Lizenz von Glamour “deutlich über Vorjahr”
Trotz Aus der gedruckten US-Ausgabe: Wolfgang Blau, President Condé Nast International, sieht die Entwicklung der deutschen Lizenz von Glamour "deutlich über Vorjahr"

Nach dem Verkauf von Myself in Deutschland, der Einstellung von Allure in Russland will der US-Verlagsriese Condé Nast im Ausland vor allem in seine angestammten Medienmarken wie Vogue, Architectural Digest sowie GQ massiv investieren. Dafür nimmt das Unternehmen einen hohen zweistelligen Millionenbetrag in die Hand. Im MEEDIA-Interview erklärt Wolfgang Blau, President Condé Nast International in London, die weitere Strategie des Verlags.

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Es war ein Paukenschlag in der Magazinbranche. Überraschend will Deutschland-Chef Moritz von Laffert im Laufe des nächsten Jahres Condé Nast den Rücken kehren. Wird der Posten des Geschäftsführers neu besetzt oder wird die Deutschland-Tochter künftig von der Holding in London mit aus gesteuert?
Die Suche nach einer neuen Geschäftsführerin oder einem Geschäftsführer für Condé Nast Deutschland hat jetzt begonnen. Die Stärke unseres globalen Netzwerks nationaler und regionaler Unternehmen liegt ja gerade darin, dass sie so nah wie möglich an unseren Lesern, Nutzern und Kunden im jeweiligen Land sind. Wir haben viel vor in Deutschland und brauchen dafür selbstverständlich ein starkes Management-Team in München.

Warum hat sich Condé Nast von dem langjährigen Geschäftsführer getrennt?
Wir haben uns nicht von ihm getrennt. Moritz von Laffert hat Condé Nast Deutschland fast zehn Jahre lang und sehr gut geführt. Vor einer Weile hat er mit Jonathan Newhouse und mir dann ein freundschaftliches Gespräch darüber begonnen, dass er gerne noch etwas ganz anderes in seinem Leben machen möchte. Ich habe Respekt für solche Entscheidungen und den Mut, den sie erfordern. Das Leben hat viele Kapitel.

Der Brexit belastet viele Unternehmen. Gibt es Überlegungen, den Sitz der Holding zu verlagern. Wenn ja, wäre Deutschland ein Standort?
Als internationales Unternehmen sind wir darauf angewiesen, dass unser Headquarter-Team so multinational und qualifiziert ist, wie nur irgend möglich, damit wir unsere Kollegen in allen Märkten gut unterstützen können. In unserem neuen Headquarter Office in London werden 22 verschiedene Sprachen gesprochen und das verdanken wir dem Standort London. Im Großraum London leben 14 Millionen Menschen, hier werden über 300 Sprachen gesprochen, es gibt hier mehr Universitäten und Colleges als in jeder anderen europäischen Stadt. London hat sechs internationale Flughäfen und mit dem Zug sind Sie in 2 Stunden 16 Minuten in Paris. Brexit ist die bisher größte Dummheit dieses noch jungen Jahrhunderts. Trump geht vorbei, Brexit bleibt. Und dennoch: Für die Hauptquartiere globaler Unternehmen im Kreativ-Sektor gibt es auch weiterhin wenige Alternativen zu London. Chanel beispielsweise hat gerade angekündigt, sein globales Hauptquartier von Paris nach London zu verlegen. Für Banken mögen da andere Standort-Kriterien gelten.

Es gibt Gerüchte, dass Sie wieder in Deutschland Fuß fassen wollen. Beabsichtigen Sie nach Deutschland zurückzukehren?
Ich finde Deutschland ein sehr lebenswertes Land, mache hier auch gerne Urlaub und spreche mit meinen Kindern Deutsch. Eine meiner Stärken und Leidenschaften liegt aber darin, internationale Unternehmen zu führen und diesen Traum erfüllt mir Condé Nast International in London.

Die Deutschland-Tochter hat im zuletzt veröffentlichten Geschäftsbericht für 2016 einen Verlust von rund 2,7 Millionen Euro erwirtschaftet. Wann schreibt die Gesellschaft wieder Gewinne?
Wir haben das deutsche Unternehmen im letzten Jahr stark umgebaut und tätigen außerdem auch große weltweite Investitionen in die digitale Wettbewerbsfähigkeit unserer Marken, die wir dann aus steuerrechtlichen Gründen in die Länder-Bilanzen umlegen müssen. So etwas verzerrt manchmal die Geschäftsberichte. Condé Nast Deutschland ist operativ profitabel.

Was sind die Wachstumstreiber im Internationalen Geschäft – Print oder Digital?
Die Wachstumstreiber sind die Digitalumsätze und dort vor allem Social Media. Wie Sie vielleicht wissen, betreiben wir in elf Ländern in Asien, Europa und Latein-Amerika eigene Verlagsstandorte und haben dann noch Lizenz-Partnerschaften in 17 weiteren Ländern. Durchschnittswerte führen da schnell in die Irre. Im Großen und Ganzen wachsen die Digitalumsätze aber am stärksten, vor allem durch die Monetarisierung unserer großen Präsenzen auf Social Media. Unsere Vogues allein haben beispielsweise mehr als 21 Millionen Follower auf Instagram. Hinzu kommen neue Geschäftsfelder wie zum Beispiel unsere Fashion Colleges, unser neuer Masters Degree für Social Media Influencer in Mailand, unsere Konferenzen, das Brand Licensing und unser Hospitality-Business mit Cafes und Restaurants. Wir haben aber auch einige Print-Titel, deren Umsätze deutlich über Vorjahr liegen, zum Beispiel Vogue China, Vogue Indien, GQ Italien, GQ Taiwan, Glamour Deutschland, Condé Nast Traveller Spanien oder Architectural Digest Russland.

Weltweit soll Conde Nast bei einem Milliardenumsatz einen Verlust von 100 Millionen Dollar eingefahren haben. Rühren die Verluste ausschließlich aus dem US-Geschäft?
Condé Nast International ist unter der Führung von Jonathan Newhouse seit 1996 jedes Jahr ohne Unterbrechung profitabel gewesen und das wird auch im Jahr 2018 wieder so sein.

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Die Auflagen der Flaggschiffe wie Vogue, GQ, AD gehen seit Jahren in Deutschland massiv zurück. Wie wollen Sie die Print-Marken ins digitale Zeitalter führen, um den Absatz zu verbessern?
Auflagenzahlen sind wichtig. In einem Zeitalter, in dem Sie aber Leserschaften jeder nur erdenklichen Größe via Facebook oder Google erreichen können, relativiert sich die Bedeutung der absoluten Auflagenzahl während die Qualität der Leserschaft eines Magazins und das scharfe Profil seiner Marke immer wichtiger werden. Es gibt Kollegen im Magazingeschäft, die daraus die Schlussfolgerung ziehen, Magazine müssten nun zu Sammlerobjekten werden, die man zuhause auf dem ‘coffee table’ präsentieren wolle. Ich halte von dieser Strategie nicht viel. Es gibt nicht genügend ‘coffee tables’ in der Welt, um mit dieser Strategie hochwertige Magazine zu finanzieren. Und das wäre auch journalistisch nicht so interessant und herausfordernd, wie es die Zeiten sind, in denen wir nun leben.

Und wie sieht der Weg aus?
Ich bin mir sicher, dass es eine starke und lange Zukunft für visuell exzellente, genre-definierende Magazine geben wird, deren Marke bereits eng mit einem Themenbereich verknüpft ist, statt mit general interest, die eine anspruchsvolle Leserschaft erreichen und die gesellschaftlich relevant sind. Also Magazine wie unsere, die die Welt aus der Perspektive und in der Sprache ihres jeweiligen Fachgebietes – sei es Mode, Reise, Architektur oder Lifestyle – nicht nur begleiten, sondern auch mitgestalten und beeinflussen wollen. Kurz: Magazine, die handwerklich exzellent sind und eine Haltung haben.

Condé Nast hat in Deutschland den Frauentitel Myself veräußert. Will sich Condé Nast International von Titel trennen?
Wir haben ja bereits in den letzten zwei Jahren in verschiedenen Ländern Titel verkauft – in Deutschland war das Myself – oder auch geschlossen, wie beispielsweise Allure in Russland, um uns auf unsere stärksten Marken konzentrieren zu können, die weltweit präsent sind. Man macht immer wieder mal Korrekturen oder fügt neue Titel hinzu, wir haben jetzt aber ein Marken-Portfolio, an das wir glauben und in dessen Modernisierung wir gerade einen hohen zweistelligen Millionenbetrag investieren. Wenn ich mir die Veränderungen der Verlagslandschaft in den USA, Europa und Asien anschaue, dann wird ja schon ein Muster sichtbar: Verlagshäuser mit Zukunft sind entweder exzellent geführte regionale Player mit wenig ernstzunehmender Konkurrenz wie zum Beispiel die Vorarlberger Nachrichten in Österreich, dann die sogenannten ‘papers of record’ wie die New York Times in den USA oder Die Zeit in Deutschland, und dann gibt es noch sehr wenige wirklich globale Marken, die ein thematisches ‘vertical’ weltweit bespielen können, dazu gehören natürlich unsere demnächst 25 Vogues, aber genauso auch Architectural Digest, GQ und Condé Nast Traveller. Glamour Deutschland ist außerdem das ‘role model’ für viel andere Glamour-Teams weltweit, weil es hier gelungen ist, mit den Aktivitäten rund um Glamour Shopping ein komplett neues Geschäft im Bereich Commerce zu erschließen.

Planen Sie neue Titel auf den Markt zu bringen. Wenn ja, welche?
Unser Team in Italien unter der Leitung von Fedele Usai experimentiert gerade mit dem ersten ‘social only’-Titel unserer Gruppe, der Condé-Nast-Marke LISA, die nur auf Instagram und Facebook existiert. Wir sind aber in der erfreulichen Situation, einige der wertvollsten Medienmarken der Welt zu besitzen und werden deshalb vor allem in die wachsende weltweite Präsenz und interne Vernetzung unserer etablierten ‘mega brands’ investieren, statt neue Marken zu gründen oder zu kaufen. In den letzten zwei Jahren haben wir drei neue Vogues gestartet und haben weitere Magazin-Launches von Vogue und auch GQ in Vorbereitung.

Beabsichtigt Condé Nast International, Marken zu erwerben?
Das schließen wir nie aus. Als einer der ganz wenigen wirklich globalen Verlage mit starker Präsenz auch in China halte ich es aber für klüger, in den Ausbau und die geographische Expansion unser Marken, sowie in die Entwicklung neuer Geschäftsfelder rund um diese ‘mega brands’ herum zu investieren. Verlage mit zu großem Marken-Portfolio verzetteln sich in diesem neuen Zeitalter. Wir haben alle Marken, die wir brauchen.

Wie groß ist Ihre Kriegskasse?
Groß genug.

Die Fragen wurden per E-Mail gestellt.

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