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Historische Spiegel-Reform: Der Wille ist da, viel mehr aber auch (noch) nicht

Spiegel-Geschäftsführer Thomas Hass (mi.), Chefredakteur Klaus Brinkbäumer (re.) und SpON-Chefredakteur Florian Harms

Da ist sie also, die große Spiegel-Reform, zumindest auf dem von den Gesellschaftern abgesegneten Papier. Von einem historischen Projekt ist an der Ericusspitze die Rede, von einer „neuen Kultur der Zusammenarbeit“. Der Spiegel hat sich – unter dem Druck sinkender Erlöse – selbst einen Sparkurs verordnet und will nebenbei trotz der Effizienz-Maßnahmen wachsen. Kann das gut gehen?

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Man kann nur ahnen, welche Kraftanstrengung dahinter steckt, denn schließlich haben sich große Teile des Hauses über Jahre mit allen Mitteln gegen spürbare Kostenreduzierung gestemmt. Nun scheint man sich einig, und das ist erst einmal gut so. Das jetzt vorgestellte Sanierungskonzept ist nicht das Werk externer Experten oder Unternehmensberater; es ist in den Abteilungen entwickelt worden. Mehr als 80 Ressortverantwortliche haben dem Vernehmen nach dazu beigetragen, und sie stehen ehern hinter dem, was Geschäftsführer Thomas Hass sowie die Chefredakteure Klaus Brinkbäumer und Florian Harms der Öffentlichkeit präsentierten.

Trotzdem oder auch gerade deshalb sollte das Programm im Ganzen auf seine Plausibilität und Machbarkeit durchleuchtet werden. Betrachtet man die einzelnen Punkte, so fällt es schwer, den Optimismus der Top-Führungskräfte zu teilen. 16,1 Millionen wolle man sparen, kündigte Thomas Hass an und schränkt zugleich ein, dass dies wohl nicht ganz gelingen werde: auf 20 Prozent taxiert er das „Umsetzungsrisiko“, das wären gut 3 Millionen Euro. Das klingt überschaubar, aber ist die Einschätzung auch realistisch?

Vieles von dem, was heute gesagt wurde, hat nach wie vor Ankündigungscharakter: Gespräche mit externen Dienstleistern, die Aufgaben von ausgeschiedenen Festangestellten übernehmen sollen, stehen noch am Anfang, wenn sie denn überhaupt schon angebahnt worden sind. Vor Ende Mai 2016, heißt es, werde es keine betriebsbedingten Kündigungen geben. Fast 10 Millionen Euro, der Löwenanteil des Sparprogramms, soll durch „veränderte Abläufe“ hereingeholt oder besser gesagt nicht wie bisher ausgegeben werden. Die Frage wird weiter im Raum stehen: Wie soll das funktionieren?

Schon die Ansage der Reformer, betriebsbedingte Kündigungen wenn eben möglich vermeiden zu wollen, klingt wie ein Beruhigungsmittel für die verunsicherte Mannschaft. Bei 150 Stellen, die in wenig mehr als eineinhalb Jahren abgebaut werden müssen, ist dies – schon angesichts der meist komfortabel ausgestatteten Verträge der Angestellten – kaum glaubhaft und nur umsetzbar, wenn horrende Beträge für die Restrukturierung zurückgestellt und aufgewendet werden. Die Top-Manager beim Spiegel dürften sich dessen bewusst sein, aber schon aufgrund der ab Januar laufenden Wahlen für die Geschäftsführung der Mitarbeiter KG werden sie alles tun, um die bis März dauernde Selektion nicht zu belasten.

Erst danach steht die harte Tour auf dem Programm, und auch aus Erfahrungen im eigenen Haus wird man wissen, dass das zweite Quartal kein leichtes sein wird: Als bei Spiegel TV Massenentlassungen anstanden, hatte der Verlag auf Kooperation der Betroffenen gesetzt und am Ende doch kaum Freiwillige gefunden, die einer einvernehmlichen Trennung zustimmten statt den Klageweg zu wählen. Es braucht keinen Propheten, um anzunehmen, dass der Rückbau im Apparat länger dauert, mehr kostet und unterm Strich weniger einspart als heute im Best-Case-minus-20-Prozent-Szenario kalkuliert.

Schon argwöhnen interne Skeptiker, dass die einflussreiche Printredaktion mit den zahlreichen hoch dotierten Verträgen praktisch außen vor bleibt: Der Stellenabbau werde vor allem in den Randbereichen wie bei der digitalen Bildbearbeitung erfolgen. Und die Online-Redaktion ist mit der heute genannten Zahl von 173 Redakteuren im Vergleich zu Wettbewerbern personell zwei- bis drei Mal so stark besetzt. Sicher, die journalistische Qualität ist das Kernelement der Spiegel-DNA, das es zu schützen gilt. Aber den Eindruck, dass dieser Bereich an der Ericusspitze wie sonst in der Branche nur bei der FAZ mit ihren mächtigen Herausgebern sakrosankt ist, bestätigt das jetzt aufgelegte Zukunftsprogramm eher, als dass es damit aufräumt.

War es ohnehin klar, dass aufgrund der komplizierten Konstruktion des Spiegel-Verlags ein Sparkurs nur unter Einbindung der stillen Gesellschafter möglich sein wird und deshalb kaum so effizient ausfallen kann wie in anderen Unternehmen, so ist das Wachstumsprogramm am Ende vielleicht entscheidender. 15 Projekte wurden im Haus in den vergangenen Monaten entwickelt, 11 werden nun umgesetzt, davon allein 10 im digitalen Bereich. Darunter: eine neue App für das digitale Magazin, innovative Anzeigen-Gestaltungen, Einzelverkauf von Artikeln, eine kostenpflichtige „Daily“-App oder ein Pilot-Projekt mit regionalen Seiten in Nordrhein-Westfalen (der Focus hat diese vor langem wegen wirtschaftlicher Erfolgslosigkeit eingestellt).

Das sind sicherlich interessante Testballons, eine Geling-Garantie gibt es nicht. Man wird halt probieren und analysieren, von Fall zu Fall und Schritt für Schritt. Die Richtung stimmt, aber wirklich überzeugen kann das Kombi-Programm vom Spiegel nicht, zumindest noch nicht. Große Würfe mit hohem Synergie-Effekt, wie etwa eine (möglicherweise sinnvolle) Vermarktung des Spiegels durch Gruner + Jahr, fehlen in dem Konzept. Es ist eben hausgemacht, was seine Stärke ausmacht, aber auch Limits setzt.

An der Börse würden Analysten bei einem vergleichbaren Paket einer Aktien-Gesellschaft wohl eher die Daumen senken. Die Aktionäre der Spiegel-Gruppe sind die Angestellten selbst; sie haben nun wertvolle Zeit gewonnen, in der sie beweisen müssen, dass sie es nicht nur ernst meinen, sondern dass sie mit dem Rücken zur Wand auch Ernst machen. Bei den Minderheits-Gesellschaftern, die den internen Kämpfen in der Vergangenheit manchmal hilflos zuschauen mussten, dürfte man erleichtert sein. Der erste Schritt der Vernunft ist getan – nicht weniger, aber auch nicht mehr.

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