Experte Andy Kaltenbrunner über digitalen Umbruch

"Der Newsroom ist kein Sparprogramm"

Andy Kaltenbrunner war Politik-Chef beim österreichischen Magazin Profil und danach Medienberater. Sein Schwerpunkt ist die Konzeption innovativer Medienprodukte im On- und Offline-Bereich, er lehrt auch Medienökonomie an der Uni Wien und begleitet crossmediale Projekte in vielen europäischen Ländern. Im MEEDIA-Interview spricht er über die schwierige Umsetzung von Newsroom-Konzepten. Er kritisiert: "Journalisten verstehen sich zwar gerne als Kritiker des Systems, aber selten in eigener Sache."

Ist der Newsroom nicht das Ende des engagierten, unberechenbaren Journalismus?

Andy Kaltenbrunner: Bestenfalls  ist der crossmediale, integrierte Newsroom der Neubeginn eines vielfältigen und vor allem intelligenteren Journalismus. Mehr Kanäle ermöglichen mehr Pluralismus, mehr Interaktion mit dem Publikum heißt mehr Herausforderung. Über das drohende Ende des Journalismus jammern dann die, die sich schon bisher nicht engagieren wollten und auf nichts Neues einlassen wollen.

Einen Newsroom einzuziehen, bedeutet bei vielen Verlagshäusern, dass vor allem an Mitarbeitern und Kosten gespart werden soll. Kann das funktionieren?

Definitiv nein. Wir müssen da die Konsequenzen aus Digitalisierung und Medienkonvergenz einerseits und die Folgen der Wirtschaftskrise andrerseits penibel auseinander halten. Die versuchte Aufzucht eierlegender Wollmilchsäue im Newsroom, die dann von allem mehr, aber das alles schlechter machen, geht journalistisch und ökonomisch schief. Natürlich  müssen Unternehmen in der Krise heftige Sparstrategien entwickeln – aber der crossmediale Newsroom, wo eigentlich in Technik, Hirnschmalz und Staff-Qualität investiert werden muss, ist kein Sparprogramm.  Wenn das verquickt wird, führt das zu mindestens so großen Problemen wie zuvor die Lähmung vieler Medienmanager und Journalisten, die jahrelang geglaubt hatten, Digitalisierung und Medienkonvergenz gingen sie als Einzelne und als System eigentlich gar nichts an.

Was muss beachtet werden, wenn Redaktionen zusammengefasst und vernetzt werden?

Dass man es mit Menschen zu tun hat, die Überzeugungen und Ängste haben, Qualitäten und Fehler. Dass neue Systeme genauso intelligent sein werden wie die darin agierenden Menschen. Und dass Kommunikation in eigener Sache und auf allen Ebenen der Schlüssel des Erfolgs ist: Schon der Wandel vom eher autistischen Autoren-Dasein zu ein klein wenig ressortübergreifendem Teamwork hatte ja vielen Journalistinnen und Journalisten ab etwa den 1980er Jahren den Schweiß auf die Stirn getrieben. Die Forschung sprach dann in den 1990ern von der neuen "Matrixorganisation" der modernen Redaktion, sobald manche endlich gelernt hatten, beim gemeinsamen Kaffee über ihre aktuelle Recherche zu reden. Das Aneinanderrücken von Redaktionen, Infrastrukturen und Kanälen bringt aber jetzt noch viel weiter reichende Veränderungen. Da stehen wir erst ganz am Anfang. Das braucht ein ausgefeiltes, auch geschriebenes Konzept, ein ernst gemeintes Changemanagement und vor allem eine offene Kommunikation über Ziele und Risiken. Nur dann gibt es ausreichend Zeit und Vertrauen, auch Fehler machen zu dürfen.

Gibt es ein Patentrezept, wie ein Newsroom organisiert werden muss?

Nein – aber gute internationale Beispiele von denen man lernen kann. Vom Guardian in London und seiner hippen, neuen Redaktion zum Beispiel, wie das Management von Veränderung in Redaktionen strukturiert werden kann. Von manchen Kollegen in Skandinavien, die einen langjährigen Prozess hinter sich haben, wie Wertschöpfungsmodelle von regionalen Medienhäusern vollständig verändert werden können. Manchmal mutig, manchmal auch blutig. Nach Jahren der internationalen Newsroom-Forschung mit Experten aus Theorie und Praxis, mit Medienökonomen und Journalisten habe ich gelernt: Es gibt kein Patentrezept – aber es gibt die richtigen Fragen und Schritte.

Was meinen Sie das?

Wir haben drei verschiedene Konvergenz-Typen und eine Matrix mit 32 zentralen, aber ganz praxisbezogenen Fragen entwickelt, die Management und Redaktionen helfen, ihre eigene Newsroom-Strategie weiter zu entwickeln. Ein Ergebnis dieser Analysen kann natürlich auch sein, dass ein gemeinsamer Newsroom verschiedener Medien eines Unternehmens nicht notwendig ist. Aber das muss erst recht wohl begründet sein und nicht nur Ergebnis von Furcht vor der Veränderung.

Welche Widerstände gibt es bei Redakteuren gegen die Zentralisierung und wie kann man die Bedenken ausräumen?

Es gibt die logischen und menschlichen Vorbehalte gegen das Unkalkulierbare jeglicher Veränderung: Journalisten verstehen sich zwar gerne als Kritiker des Systems, aber selten in eigener Sache. Journalisten sind da nur selten Avantgarde. Die Etablierung von cross- und mehrmedialen Strategien erfordert aber Lernarbeit von allen, verändert hierarchische Strukturen und eingefahrene interne Kommunikationsmuster. Gegen all das gibt es logische Abwehrreaktionen von Redaktionsteams– ob in Madrid, Oslo, Berlin oder Wien.

Wie kann man dem begegnen?

Entscheidend ist, dass das Management in der Lage ist, klare Ziele zu formulieren und auch die Wege detailliert zu beschreiben. Dann lassen sich die Redaktionen einbinden. Außerdem lassen sich überall ein paar Pioniere finden, die ihr journalistische Neugierde auch auf die Zukunft des eigenen Jobs beziehen, die bald einen Riesenspaß daran haben, Geschichten im Web, Radio, Print, TV neu und gemeinsam anders zu erzählen. Ein verlässlicher Faktor ist die Autoreneitelkeit: über neue Kanäle insgesamt viel mehr und anderes, jüngeres Publikum zu erreichen macht bald Spaß. Solche Multiplikatoren im eigenen Haus zu begeistern ist ein erster Erfolgsschlüssel. 

Kommen jüngere, technologie-affine Mitarbeiter mit dieser Arbeitsform leichter klar als Altgediente?

Mit der technischen Umsetzung meistens ja. Mit der Strategie keineswegs. Gerade die Entwicklung crossmedialer Strategie im Newsroom erfordert jahrelange Praxis-Erfahrung im Umgang mit Publikum, bei der Einschätzung von News-Wert, der Durchsetzung von Qualitäts- und Ethikstandards und natürlich bei der Koordination von Teams. Da sind Routiniers deutlich im Vorteil, wenn sie sich auf das Neue einlassen und die Berufserfahrung einbringen. Technik-Bedienung alleine ist ja nur handwerklicher Dressurakt wie der korrekte Aufbau des Einspalters.

Wie sieht der "ideale Newsroom" aus?

Es gibt ihn nicht. Aber jedenfalls ist er gut klimatisiert. Das mag kurios klingen – aber ist am Anfang das häufigste Architekturproblem. Ob beim neuen Newsroom der Zeitung Österreich im Herzen Wiens oder in der offenen, mehrstöckigen Architektur des neuen Kopenhager DR-Rundfunk-Dorfs. Gesucht wird zuerst das ideale Raumklima. Welche Monitore an welcher Wand hängen ist vergleichsweise bedeutungslos. Ob Chefs nach innen oder außen schauen oder manche Redakteure doch wieder Einzelzimmer brauchen, wird zwar bei der Planung meist wahnsinnig wichtig genommen, ist aber letztlich für den Erfolg ebenso nachrangig. Die wichtigste Frage betrifft das eigene Kerngeschäft: Kommunikation.

Wie funktioniert die?

Da entwickelt jeder seine Tricks: Im Guardian fahren seit einem Jahr  alle über die selbe Rolltreppe ins Haus – das schafft ersten Augenkontakt. In der Nordjyske Stiftstidene in Aalborg müssen alle täglich durch ein simples TV-Studio mit Kameras zum eigenen Arbeitsplatz im Newsroom – das soll die früheren Print- und Onlineleute erinnern, dass sie auch News für regionale Kabel-TV-Nachrichten und Lokalradio zuliefern. Im La Verdad Multimedia im spanischen Murcia musste das Haus mit Radio- und TV-Redaktion und jene mit Print- und Online-Redaktion daneben erst nachträglich im ersten Stock mit einer langen Fußgänger-Brücke verbunden werden. Die Redaktionsleiter hatten herausgefunden, dass Kommunikation und Materialverwaltung über einen gemeinsame Server nicht reicht. Journalisten müssen kurze Wege haben, um auf Augenhöhe miteinander reden zu können. Der ideale Newsroom leitet sich also vom eigenen Journalismus-Konzept nach außen ab und der Kommunikationsstrategie nach innen.

Wem würden Sie empfehlen, auf die Umstrukturierung zum Newsroom zu verzichten?

LandLust dauerhaft. Und Brand eins  noch eine ganze Weile. Ernsthaft allen, die eine detaillierte Analyse vorlegen, warum in ihrer, hoch spezialisierten Nische Crossmedialität nicht wirklich bedeutsam ist. Für diesen Befund muss man sich mit Konvergenzentwicklungen in Markt, Technik und Journalismus natürlich ausgezeichnet auskennen. Weniger ernsthaft empfehle ich es auch allen Chefredakteuren und Managern von Regionalmedien, die bald in Pension gehen können und den Eigentümer jener Häusern, die ohnehin bald zusperren oder die Schulden nicht mehr bedienen wollen.

Welche Rolle spielt das Coaching bei diesem Prozess, wie müssen Redakteure vorbereitet werden?

Ein entscheidende. Ohne Coaching und Weiterbildung kein integrierter Newsroom. Es werden den Managements und Redaktionen viele neue Qualifikationen abverlangt, die auch trainiert und diskutiert gehören. Noch wichtiger als die üblichen Technik-Trainings von Video-Produktion bis CMS-Einführung sind aber die Weiterentwicklung von Management- und Strategieskills, sowie journalistischen Qualitäten: bei Teamführung, Konfliktlösung, konvergentem Storytelling, Training neuer Interaktionsformen mit dem Publikum. Hilft auch gegen Angst.

Gibt es nationale Unterschiede bei der Akzeptanz von Newsrooms durch die Betroffenen?

Natürlich. Und das ist ja nicht neu. Wer als normaler Redakteur in Yomiuri Shimbum am Rande saß oder gar ein Einzelzimmer hatte, war in Tokio immer schon verzweifelt und ein Außenseiter. In Deutschland oder Österreich hat dagegen die Einführung von Doppel- oder gar Ressortbüros etwa ab den 1980er Jahren zu Verbitterung und Wutausbrüchen geführt.

Gibt es auch Unterschiede in Europas Journalismuskulturen und Arbeitsweise?

Aber ja. Das anglosächsische Reporter-Editor-Modell wird bei Materialsammlung und im Workflow anders für Newsrooms umgelegt als die mitteleuropäischen Organisationsformen. Wer etwa versuchte, den Daily Telegraph als eine der bekanntesten Benchmarks der Medienindustrie für Newsrooms eins zu eins in Berlin oder Wien oder Paris zu kopieren, hätte Probleme. Generell sehen wir aber, dass es in Nordeuropa aus Selbstbewusstsein und in Südeuropa mit mehr anarchischen Ansätzen anscheinend mehr Bereitschaft zu Veränderung gibt, als im braven, systemkonservativen Mitteleuropa.

Was erwarten Sie?

Es wird noch eine Weile dauern bis deutsche Journalisten mehrheitlich glauben, dass Egon Erwin Kisch heute seine spannendsten Reportagen in Bild, Ton, Text zum Download anbieten würde und am Blog mit den Usern dazu diskutieren. Und Bertolt Brecht hätte eine große Freude, mal zu schauen, wie seine Radio-Theorie – jeder Empfänger auch ein Sender – in der Praxis wirkt.

Ist der Newsroom die Medienstruktur der Zukunft, und wenn ja, für wen?

Für jene Mehrheit der Medienunternehmen,  die sich eben nicht nur in eine spezialisierte Nische begeben können und das was sie zu sagen haben, auf allen Kanälen verbreiten wollen, die ihr Publikum längst nützt. Für alle, die glauben dass professioneller Journalismus etwas wert und nicht durch die Laien-Massenproduktion substituierbar ist. Aber das wäre dann auch qualitativ zu beweisen.

Was sind die größten Fehler, die Verlage bei der Einrichtung dieser Produktionsform machen?

Trial and error statt Analyse und Konzept. Billige Kopie fremder Newsrooms statt Selbsterkenntnis und Maßschneiderung. Technologie-Antrieb statt vorab Kommunikations-Planung.

Welche Chancen bietet der Newsroom?

Zu Überleben. Und in Folge den professionellen Journalismus wieder sexy zu machen.

Was kommt Ihnen in den Kopf, wenn Sie das Wort Newsroom hören?

Schnell und assoziativ. Erinnern Sie sich an Max Headroom? Das war eine subversive britische TV-Serie zu Beginn der achtziger Jahren, wo ein digitaler Reporter-Klon die Machenschaften des Fernsehens bloßstellen sollte. Die Serie selbst war so cool, dass sie weltweit analysiert wurde, schnell Bücher dazu erschienen. Coca Cola kaufte Max Headroom als Werbefigur. Aus der ersten, genial schrägen digitalen Future-Serie vom digitalen Tausendsassa entstand im Real Life in Rekordzeit das perfekte Wertschöpfungsmodell. Aber der publizistische Genius war verloren. Das wollte keiner mehr sehen.