Bei Gruner + Jahr liegen derzeit, kein Wunder, die Nerven blank. Erst die Abwatsche für Vorstandschef Bernd Buchholz via manager magazin (bei dem G+J Gesellschafter ist), dann die kolportierten Endzeit-Szenarien für die Wirtschaftsmedien des Verlags. Verständlich, dass da auch Führungskräfte auf der Zinne sind. Aber wie kurzsichtig und, Entschuldigung: peinllich ist das denn? Ausgerechnet die seit Anbeginn hoch defizitäre Financial Times Deutschland meldet heute: "Handelsblatt schreibt rote Zahlen".

Die in Düsseldorf erscheinende Tageszeitung sei "in die Verlustzone gerutscht", frohlockt der Hamburger Rivale auf der Website ftd.de, zitiert genüsslich aus einem Interview des Fachmagazins Wirtschaftsjournalist mit Dieter von Holtzbrinck-Intimus Michael Grabner und orakelt über mögliche Auswirkungen:

"Ob die wirtschaftliche Lage und Grabners öffentliches Eingeständnis Folgen für die Redaktion und damit die journalistische Qualität haben, ist unklar. Die vor einem Jahr im Fachmagazin "Kontakter" angekündigte Online-Offensive verläuft aber offensichtlich nicht wie geplant. Damals hatte es geheißen, die Online-Redaktion des "Handelsblatts" werde mittelfristig von 50 auf 100 Journalisten verstärkt. Laut Impressum sind bei "Handelsblatt Online" derzeit aber nur 23 Journalisten tätig."

Seltsam nur, dass eine der Kernaussagen des Verleger-Vertrauten Grabner hier unerwähnt bleibt: Der Holtzbrinck-Mann hatte auf die Frage, ob sein Haus an einer Übernahme der FTD interessiert sei, dankend abgewunken, und erklärt:

"Ich bin sicher, dass Gruner + Jahr sehr genau überlegen wird, wie sie die Wirtschaftspresse künftig steuern werden, und auch, ob das Zusammenlegen der Redaktion wirklich ein Erfolg ist. Ich hätte das nicht gemacht. Als Wirtschaftsmedium sind Sie kein Autohersteller, der einfach mehrere Marken auf ein Chassis baut. Medienmarken müssen ein kreatives Eigenleben führen. Das spürt auch der Nutzer."

Tatsache ist: Handelsblatt-Chefredakteur Gabor Steingart, ein erfolgshungriger langjähriger Spiegel-Mann, hat sich in Düsseldorf eingegrooved und seine Linie gefunden. Steingart macht einen sehr achtbaren und in der Branche sichtbaren Job, sein täglicher Newsletter Morning Briefing sorgt für Furore und beschert dem Holtzbrinck-Wirtschaftsweisen über die eigene Leserschaft hinaus Aufmerksamkeit. Von FTD-Oberchef Steffen Klusmann hört man eigentlich nur, wenn es – wie so oft – um eine Blattdiät seines Tagestitels geht. Gerade hat die News die Runde gemacht, dass die FTD unter der Woche schmaler wird und freitags eine magazinigere Ausgabe bekommen soll. Das Handelsblatt hat letzteren Schritt längst vollzogen. Während für Lachsrosa die Luft immer dünner wird, scheinen die Düsseldorfer aus dem Vollen schöpfen zu können, auch dank eines klugen und weitsichtigen Verlegers.

Über die wirtschaftliche Lage des Segments mag man streiten; der Aufmerksamkeitswert, den Steingart seinem Handelsblatt verschafft hat, ist beachtlich. Und weil er Profi ist, nimmt er die Einladung, die erneut in die Diskussion geratenen Wirtschaftsmedien herablassend zu behandeln, allzu bereitwillig an – in Form einer Gratis-Abo-Aktion für abtrünnige FTD-Leser. Ein unmoralisches Angebot, aber publizistisch effektiv und zugleich eine Steilvorlage zum Eigentor für den so kühl belächelten Konkurrenten. Umso erstaunlicher, dass man diese in Hamburg so willig annahm. Zumal man hier Steingarts Sticheleien ja allzu gut kennt, hatte der Handelsblatt-Chefredakteur doch bereits zum Diensteintritt Gruner + Jahr empfohlen, die FTD wegen Perspektivlosigkeit vom Markt zu nehmen.

Man kann ebenso streiten, ob dies ein guter Stil unter Wettbewerbern ist. Aber Steingart hat in diesem Duell objektiv Oberwasser, er kann agieren, wo sein Konterpart Steffen Klusmann, der Multikulti-Oberchefredakteur der unterschiedlichen G+J-Wirtschaftstitel nur blindwütig austeilen kann. Und schon deshalb sollte der Hamburger sich zurückhalten, weil der vielfach kolportierte insgesamt dreistellige Millionenverlust seines Blattes für ihn stets zum Bumerang wird. Stattdessen ist heute auf ftd.de zu lesen:

"Offenbar zwingt die angespannte wirtschaftliche Lage den Verlag bereits zu ungewöhnlichen Mitteln: Um seiner Vertriebstruppe zur Seite zu springen, verschickte der Chefredakteur des Handelsblatts am Mittwoch eine Massen-E-Mail mit dem persönlichen Angebot, seine Zeitung für 100 Tage 'frei Haus' zu liefern - auch wenn man bei ihm 'keinen Grill und keinen Tankgutschein' bekomme."

Das wirkt ungeschickt und kläglich, nicht nur mit Blick auf die Auflagenverhältnisse, die das Handelsblatt klar vorn sehen. Klusmann verkeilt sich hier in eine Auseinandersetzung, die er nur verlieren kann. Der Gegner spielt seine Karten geschickt: Grabner ist Österreicher, und ausgerechnet die von seinen Landsleuten kontrollierten Medien sind derzeit bemüht, die G+J-Wirtschaftsmedien sturmreif zu schießen. Am Ende könnte genau das Ziel der Holtzbrinck-Truppen sein, was der Strippenzieher Grabner via Interview gerade so kategorisch ausschließt.

Nachtrag: Am Donnerstag macht Steingart sein "100 Tage Care-Paket" noch einmal zum Thema. Mit diesem will er bekanntlich Leser der Financial Times Deutschland beglücken, "die unter der Ausdünnung ihrer Lieblingszeitung leiden". Angeblich hätten 1000 Menschen "beherzt zugegriffen". Der Chefredakteur verspricht, dass sein Angebot garantiert kostenlos sei und "ohne jeden Verlängerungsautomatismus" erfolge. Am Ende gibt's noch die E-Mail-Adresse vom Chef persönlich, verbunden mit der Aufforderung zur Leserkritik – auch diese PR-Runde geht an Düsseldorf.

Einst war der Prinz ein Held, der sein Reich zwischen Städte-Guide, Entertainment- und Lifestyle-Zeitschrift gefunden hatte. Und anders als viele Metropolen-Magazine war Prinz bundesweit eine Macht. Das Konzept mit Mantel-Themen plus regionalem Service ging über Jahre bestens auf - doch das ist lange her. Je schneller das Internet wuchs, umso steiler ging es für das gedruckte Heft bergab. Nun positioniert es der Jalag neu, aber mit dem Format schrumpfen auch die (Überlebens-)Chancen.

Es ist schon der dritte (oder vierte?) Relaunch des Stadtmagazins in wenigen Jahren. Beim Prinz läuft es seit langem nicht rund, was man den verantwortlichen Jalag-Managern nicht wirklich zum Vorwurf machen kann. Kein Segment wurde so eiskalt vom Internet erwischt wie das, in dem der Prinz so große Erfolge hatte. Lokale Gastro-, Shopping- oder Ausgeh-Tipps – das Internet ist voll davon; es braucht nur Google und ein paar Klicks. Und wäre das nicht genug, kamen danach die webfähigen Smartphones, die diesen Service auch mobil erledigten und schließlich die Social Networks wie Facebook, die solche Inhalte im Schneeballsystem quasi in Echtzeit gratis auf den ganz großen Verteiler hieven. Ehrlich: Wer braucht da noch eine Monatszeitschrift, die man sich am Kiosk gegen Geld abholt?

Deutliche Antwort des Marktes: immer weniger. Gerade 39 Tausend Käufer findet Prinz laut aktueller IVW noch im harten Einzelverkauf. Eine Zahl, die wohl so deprimierend niedrig ist, dass für die 13 Regionalausgaben erst gar keine separaten Auflagenzahlen ausgewiesen sind. Hinzu kommen ca. 30 Tausend Abos und mehr als 100 Tausend Sonderverkäufe, was jedem Vertriebler klar macht, dass die Auflagenstruktur alles andere als gesund ist. Logisch, dass ein Verlag da handeln und alles daran setzen muss, einen Turnaround herbeizuführen.

Doch das, was am Mittwoch als "Rettungspaket" vorgestellt wurde, beruht auf einem realitätsfernen Wunschdenken, das der Markt vermutlich brutal bestrafen wird. Bei einer Printmarke, die für ein junges, lebenshungriges Leserpublikum einmal so selbstverständlich und gelernt war, macht es wirklich keinen Spaß, über die Existenzberechtigung zu spekulieren. Aber das, was der Jahreszeiten-Verlag nun als Zukunftskonzept präsentiert, sollte auch nicht unkommentiert bleiben – es basiert auf einer Fülle von Fehleinschätzungen und produziert so zwangsläufig Fehler. Die schon jetzt zum Beginn der Neustart-Offensive zu benennen, ist unangenehm, aber vielleicht muss es einfach mal einer sagen: Sorry dafür.

Fehler Nummer eins: Der Versuch, den Erfolg mit dem Rechenschieber zu erzwingen
Genau genommen bewirkt die Schrumpfkur zum Pocketformat, dass der Prinz nur noch rund die Hälfte des zuvor bedruckten Papieres mitbringt. Die ärmere Ausstattung spart Kosten und wird - das nimmt man offenbar in Kauf, auch wenn man es nicht laut sagt - Auflage kosten. Aber selbst das reicht nicht: Gleichzeitig wird der Coypreis fast verdoppelt (von 1,50 auf 2,90 Euro). In der Theorie ein genialer Schachzug, dummerweise lässt die Rechnung die entscheidende Größe außer Acht: wie die Leser darauf reagieren. Auch die Anzeigenkunden werden die Formatverkleinerung kaum mit Luftsprüngen vor Freude begrüßen.

Fehler Nummer zwei: Die Annahme, Gutscheine wiegen die Preisexplosion auf
Auch hier klingt die Formel für Ahnungslose vielleicht schlüssig: Was sind schon knapp drei Euro "Eintrittsgeld", wenn das Heft "Gutscheine im Wert von über 60 Euro" mitbringt? Die Frage ist, wer diese Gutscheine braucht, oder genauer, wer (auch oder vor allem) deswegen die Zeitschrift erwirbt. Coupons gibt es in den Rubriken "Gratis", "Rabatt" oder "2 für 1", dazu gibt es noch Sammel-Gutscheine für besondere Events (z.B. für den Hamburger Budenzauber "Alstervergnügen"). Solche Aktionen kennt man auch von der regionalen Presse, wo etwa die Bild-Zeitung regelmäßig Gutscheine für den Hamburger Dom unters Volk bringt. Bei genauerem Hinsehen ist der Anreiz aber oft nicht ganz so doll: Was bringt das Gratis-Dessert beim Italiener, wenn man dafür zugleich ein Menü bezahlen muss? Couponing-Ansätze gibt es auf dem Printmarkt reichlich, und selbst bei kostenlosen Magazinen führt dies nicht notwendig dazu, dass sie dadurch attraktiver werden. Ob das Modell in Kombination mit der Webseite prinzdeal.de zur Killerapplikation wird, muss sich zeigen. Wenn nicht, dann hat der Prinz ein Riesenproblem.

Fehler Nummer drei: Der Journalismus tritt in den Hintergrund
Zwar bietet der Prinz weiterhin den üblichen Content, der sich auf zehn Ressorts verteilt - das alles aber in Minischrift und versteckt hinter den perforierten Bögen mit 24 Gutscheinen. Wer das Pocketheft in die Hand nimmt, muss blättern, um den Prinz zu entdecken – riskant, vor allem angesichts des aufdruckten Preises.

Fehler Nummer vier: Die redaktionelle Formel ist nicht griffig genug
Bei all den Änderungen an der Blattausstattung und im Vermarktungsbereich scheint man es versäumt zu haben, auch das redaktionelle Produkt einer Intensivprüfung zu unterziehen. Hier scheint das derzeitige Konzept nicht stimmig: zu viele Info-Schnipsel, zu viel Beliebigkeit, zu viele "alte" Themen (Singlebörsen, Fitness-Trends etc.). Beim als Highlight gepriesenen Pizzaboten-Test gewinnt "Joey's" vor "Smiley's": fade Kost, die nicht gerade Appetit aufs Blatt macht. Gerade bei einer so gravierenden Preiserhöhung braucht es exzellente Redaktion, um die Leser bei der Stange zu halten. Der September-Prinz bringt da eher einen müden Mix ohne originelle Ansätze.

Fehler Nummer fünf: Das Cover zum Relaunch
Nichts auf dem Titel erklärt, warum der Prinz sich dünne gemacht hat. Wer als großen Eye-Catcher einen Gutscheine-Button in den Mittelpunkt stellt, sollte besonders darauf achten, dass das Magazin nicht wie Reklame wirkt: Tut es aber, weil die seitenfüllende Optik zum Singlebörsen-Test wirkt wie von Parship oder Elitepartner gesponsert (tatsächlich kommt das Bild von Getty Images, aber das steht kleingedruckt im Inhaltsverzeichnis). Keiner der Zusatz-Anrisse (über den x-ten Singlebörsen-Vergleich mag man streiten) scheint stark genug, Kaufinteresse zu wecken, und die Headline der Hamburger Metropol-Ausgabe ("Zum Mitnehmen: Das Alstervergnügen auf einen Blick") lässt reichlich Raum für Deutungen.

Fehler Nummer sechs: Durch die Offensive mit Coupons, "Deals" und Prinz-Testern (Leser sollen Produkte vor der Markteinführung "checken") verschwimmt die gefühlte Grenze zwischen Redaktion und Vermarktung immer mehr
Die Anzeigenkunden erscheinen (ebenfalls gefühlt) als Partner, wogegen bei einem Service-Magazin wie Prinz nicht einmal besonders viel spräche, wäre da nicht der hohe Copy-Preis, den die Leser für eine redaktionelle Leistung zahlen, und nicht für eine Sonderangebots-Sammlung. Kein Mensch würde am Kiosk ein Gutscheinheft kaufen. Der (abermals: gefühlten) Entwertung des Produkts durch ein Überangebot an Schnäppchen und "Gelegenheiten" hat der Jalag kein starkes journalistisches Gegengewicht mitgegeben - ein weiterer schwerwiegender Mangel.

Bei aller Vorsicht, die bei einer Prognose über Chancen des neuen Konzepts geboten ist, fällt es schwer, etwas anderes als ein schnelles Scheitern vorherzusagen. Aber dieser Prinz ist völlig von der Rolle und erwartet wohl schon den nächsten Relaunch.

Viele waren enttäuscht vom Media Coffee in Hamburg; ich nicht. Zwar lief die Veranstaltung ganz anders als gedacht, aber gerade deshalb lieferte sie eindrucksvolle Einblicke an der Schnittstelle Web und klassische Medienhäuser. Tatsächlich saßen zwei Fraktionen auf dem Podium zum Thema "Expedition ins Ungewisse": Chefredakteure von Print-Flaggschiffen auf der einen Seite, drei Vertreter der 2.0-Kultur auf der anderen – und leider sahen letztere argumentativ alt aus.

Sicher lief die Sache zunächst mal etwas aus dem Ruder. Moderator Thomas Knüwer, einst Handelsblatt-Redakteur und inzwischen wie es scheint im Hauptberuf Web-Euphoriker und nebenbei freischaffender Medienberater, ging seine Gäste mit einer unerwarteten Biestigkeit an und "triggerte" zuerst Katharina Borchert als Geschäftsführerin der Spiegel Net GmbH mit Spitzen gegen eine seiner Meinung nach zu große Boulevardlastigkeit von Spiegel Online.

Damit hätte er bei den anderen Teilnehmern wie bei den Besuchern noch durchkommen können, aber bei der Befragung von Giovanni di Lorenzo überspannte Knüwer den Bogen deutlich: Statt beim Zeit-Chef nach digitalen Ängsten oder Konzepten zu fragen, zettelte der Moderator eine Inhaltsdiskussion an: hier ein zu zahmes Interview mit dem gefallenen Ex-Topmanager Middelhoff, da die umstrittene berufliche Verquickung der Zeit-Gerichtsreporterin Sabine Rückert mit dem Anwalt im Kachelmann-Prozess. Das war deplatziert, wenig elegant und seltsam unangemessen für einen Mann mit der Erfahrung Knüwers. Und als dieser anschließend stern-Chefredakteur Thomas Osterkorn mehr oder weniger fragte, ob sein Magazin nicht bald tot sei, entglitt dem Moderator der Talk vollends, sodass der printferne Gast Sascha Lobo für die Chefredakteure geradezu in die Bresche sprang und die Gesprächsrunde vorm nahenden Eklat bewahrte.

Das kann man Knüwer nun furchtbar ankreiden, aber die Beinah-Entgleisung hatte einen interessanten Effekt: Die Gäste waren emotionalisiert und mehr als bei vergleichbaren Veranstaltungen bemüht, ihre Antworten auf die Frage der Veranstaltung zu geben: "Welche neue Medienwelt entdecken Verlage, Web und Social Media?"

Dass in der Folge vor allem die "geballte Ratlosigkeit" der Podiums-Teilnehmer offenkundig wurde, ist vielleicht nicht an sich bemerkenswert. Zumindest von di Lorenzo und Osterkorn, den Vertretern der großen Print-Häuser, war kaum zu erwarten gewesen, dass diese den Schlüssel für die digitale Zukunft im Gepäck gehabt hätten. Aber dass die Vertreter der Generation Web ebenfalls nur nebulöses und weder inhaltlich noch vom Geschäftsmodell her Überzeugendes beizutragen hatten, war eine Überraschung.

Mag man Sascha Lobo, der wahlweise als Publizist oder schlicht als "Berater" eingeführt wird, sowie den Freiberufler Knüwer noch als Exoten abtun, so wundert es, dass eine Managerin wie Katharina Borchert ebenfalls im strategisch luftleeren Raum zu stochern schien. Die als Alpha-Bloggerin bekannt gewordene Geschäftsführerin der Online-Aktivitäten des Spiegel Verlags hatte genau genommen weder eine Vision noch ein konkretes Projekt anzubieten. Schon in ihrer Zeit als verantwortliche Kraft des WAZ-Portals DerWesten wurde Borchert eine durchwachsene Bilanz bescheinigt. Viele Ideen, aber unterm Strich wenig Meßbares und nachhaltig Erfolgreiches. So wie sie die Lage skizzierte, herrscht auch beim Spiegel, der als wohl einziges deutsches Medienhaus ein einigermaßen profitables Newsportal vorzuweisen hat, weiterhin die Phase des Experimentierens. Auch Borchert, von der man in dieser Runde einfach mehr erwarten durfte, irrlichterte zwischen harter Vermarktungsrealität und fehlendem Gesamtentwurf für die digitale Zukunft. Thomas Knüwer, der sich für Flipboard-Apps sowie das Kuratieren von News stark machte, wie auch Lobo, dessen Entwurf eines Echtzeitjournalismus-Modells im Ungefähren stecken blieb, mögen kreative Köpfe in Einzelfragen sein. Die Verantwortung für einen geschäftsrelevanten Medienbereich würde ihnen wohl kein Verlagsmanager zutrauen.

Hierin zeigt sich das wesentliche Ergebnis der ersten media coffee-Veranstaltung des Jahres 2011: Die lange Zeit so gefeierten Helden des Web 2.0 wissen auch nicht, wie es mit den Medien weiter- und im Internet vorangehen soll. Nun kann niemand erwarten, dass diese Vertreter der digitalen Euphorie auch gleich das Patentrezept für die Lösung der Probleme der Printhäuser mitbringen. Aber es relativiert auch die Häme, die in Kommentaren dieser Web-Protagonisten oft zu spüren ist und die von deren zahlreichen Anhängern im Web geteilt und verbreitet wird. Wenn es um die schlichte Frage geht, wie Menschen künftig Zeitungen oder Magazine oder diesen Medienangeboten entsprechende Formen im Internet oder Mobil nutzen werden, dann ist auch von diesen Experten nichts Klares zu hören. Und wenn es um die ebenso schlichte Frage geht, wie all das, was wir heute unter Qualitätsjournalismus kennen, in der digitalen Zukunft flächendeckend refinanzierbar sein soll, dann erntet man von dieser Front nur Schweigen. 

Das kann jetzt als alarmierendes Signal verstanden werden – oder aber als beruhigende Erkenntnis, dass die Webwelle, die die traditionellen Medienangebote umspült, auch irgendwann brechen wird. Denn Journalismus, das ist eine Erkenntnis aus Jahrhunderten, ist durch nichts zu ersetzen, ganz unabhängig von der Frage nach der Plattform auf der dieser den Weg zum Konsumenten findet.

Am Ende wunderte es nicht, dass ausgerechnet Giovanni di Lorenzo, dessen gedruckte Zeit in allen Belangen so etwas wie der komplette Gegenentwurf zum nervösen und umtriebigen Internet ist, den souveränsten Eindruck machte. Er verweigerte sich dem Lagerkampf, propagierte die redaktionellen Tugenden der Neugier, der Leidenschaft und der Qualität. Wenn diese in neuen Angeboten zu finden seien, sagte di Lorenzo, dann gibt es auch eine Zukunft für den Journalismus. Und in diesem Punkt widersprach ausnahmsweise niemand. 

P.S.: Was auf dem Podium schon spürbar war, entlud sich nach der Veranstaltung. Giovanni di Lorenzo machte seinem Ärger Luft, ebenso stern-Chef Osterkorn. Am Donnerstagnachmittag bloggte media coffee-Veranstalter news aktuell quasi eine Entschuldigung und versprach, für künftige Events vorzusorgen. Moderator Thomas Knüwer durften unangenehme Gespräche ins Haus stehen. Offenbar wird man bei news aktuell aber weiter mit  Knüwer zusammenarbeiten, der für alle media coffee-Veranstaltungen in diesem Jahr gebucht ist.

Bilanzpressekonferenzen bei Axel Springer sind spätestens seit der großen Krisendämmerung 2008 inzwischen stets mehr als der Einblick ins aktuelle Zahlenwerk. Der Vorstand nutzt solche Gelegenheiten, sich in der Philosophie von anderen Medienhäusern abzugrenzen und zu betonen, dass der Erfolg im Verlagsgeschäft darin liegt, im digitalen Wandel zu alten Tugenden zu stehen. So war es auch diesmal, und der Erwerb des jungen Start-ups kaufDA passte da bestens ins Bild.

Nach der Bilanz-PK in der Endetage des Berliner Springerhochhauses geht es mit dem Fahrstuhl ein paar Stockwerke bergab – Gespräch mit denen, die den Deal eingetütet haben. Auf Seiten des Verlagshauses ist dies an erster Stelle Andreas Wiele. Der immer noch jugendlich wirkende Zeitschriftenvorstand ist sichtlich stolz auf die Akquisition, weiß er doch, dass fast alle großen Verlage Schlange gestanden haben, um das Start-up zu übernehmen. Das überrascht nicht, denn das Geschäftsmodell ist ebenso genial simpel wie nah am klassischen Verlagsbusiness: ein Online-Prospekte-Portal, das Werbeflyer der großen Handelsketten digital verfügbar und nach Region und Angebot verfügbar macht.

Der Mann, der es in kaum mehr als zwei Jahren aufgebaut und geschafft hat, dass der große Verlag jetzt ein Investment im "niedrigen zweistelligen Millionenbereich" (Wiele) für mehr als gut angelegtes Geld hält, ist gerade 25 Jahre alt. Christian Gaiser heißt er, und er spricht hier und andernorts für die dreiköpfige Gründer-Crew, die die 25,1 Prozent Sperrminorität hält, die nach der Mehrheitsübernahme von Springer übrig blieb. Als "Unternehmer im Unternehmen", so hatte Vorstandschef Mathias Döpfner vorher gesagt, sollen sie kaufDA langfristig weiter führen. Und auch Wiele ist überzeugt, dass diese Variante der Firmenentwicklung die beste ist. Und er ist auch sicher, dass man diese Gründer nicht "eingemeinden" und in die Verlagsstrukturen integrieren darf, wenn man den unbedingten Erfolg will. Ein Herr Gaiser als Abteilungsleiter ist für den Vorstand ein No-Go.

In solchen Äußerungen schwingt die Akzeptanz und der Respekt mit, mit dem sie hier im Verlag die jungen Gründer behandeln. Dies beruht auf Gegenseitigkeit. Christian Gaiser ist so etwas wie die Personifizierung des Traums eines branchenfremden Mehrheitsgesellschafters: ruhig, konzentriert, höflich. Er trägt eine Krawatte zum schwarzen Anzug. Undenkbar für frühere Generationen von - sagen wir es ruhig - großkotzigen Twens, die alles durcheinander brachten und einen Haufen betriebswirtschaftlichen Sondermülls hinterließen. Gaiser ist anders. Er sagt so nette Sachen wie: "Springer war unser Wunschinvestor." Oder: "Nach meinem ersten Termin mit Herrn Wiele wusste ich, dass wir hier richtig aufgehoben sind."

Aber viel entscheidender ist: Gaiser und seine Kollegen haben ihre Hausaufgaben gemacht. Was er hier vorträgt, hat Hand und Fuß. Es gibt keine Luftschlösser oder vagen Erlösmodelle. Alles ist so real wie die Prospekte, die noch beim Blättern aus den Zeitungen fallen, aber bei kaufDA für immer mehr Leser auf Computern oder mobilen Endgeräten aufbereitet werden. Die Geschäftsidee ist bestechend: Gaiser, der selbst aus dem kleinen Dorf Baiersbronn im Schwarzwald stammt, war aufgefallen, welche ungeheuren Mengen an Prospekten im Land vertrieben werden. "Dieser Markt muss sich doch irgendwie digitalisieren lassen", sagte er sich.

Das Modell beschreibt der junge Gründer angesichts der grellbunten Zettelwirtschaft der Prospektwirtschaft beinahe poetisch: "Es ging uns darum, die Schönheit des Printprodukts mit den digitalen Möglichkeiten zu verbinden." Sein Talent, die profanen Dinge so nett zu verpacken, ist wohl einer der Erfolgsfaktoren in Gaisers Auftreten und ein Grund, warum es ihm gelang, die "sehr konservative Handelswelt" von den Vorzügen seines Portals rasch zu überzeugen. So hatte er auch für argwöhnische Kunden, die dem Cost per Click-Prinzip der Web-Branche kritisch gegenüberstanden, eine beruhigende Nachricht: Bei kaufDA zahlen Sie jetzt eine "Prospektöffnungsgebühr". Das ist zwar im Grunde das Gleiche, half aber Misstrauen zu überwinden. Überhaupt sagt der 25-Jährige lauter Dinge, die Musik in den Ohren potenzieller Auftraggeber sein müssen. "Werbeverweigerer sind keine Konsumverweigerer", etwa. Er spricht auch nicht von Werbung, sondern von "zielgerichteter Information". Gaiser gleitet mit einem Lächeln durch die Wand des Widerstands, und das gefällt den Kunden, die es im konkurrenzreichen Geschäft schon schwer genug haben.

Die Idee zu kaufDA war kaum geboren, als Seed-Finanziers schon Interesse bekundeten. Die Telekom stieg ein, ebenso die Otto Group. Beide brachten Know How mit ins Unternehmen. Rasch stiegen Angebot und Reichweite des Portals. 12.000 Städte und gemeinden deckt kaufDA mittlerweile ab, und auch wenn das Portal noch nicht IVW- oder AGOF-ausgewiesen ist, so gibt doch die Zahl der Unique Visitors beim Google Ad Planner einen Anhalt für den Klickerfolg: Eine Million User weist das Research Tool bereits aus. Da inzwischen 25 Prozent des Traffics auf mobilen Endgeräten, hauptsächlich iPad und iPhone, stattfindet, dürfte die tatsächliche Kernreichweite sogar höher liegen. Und über die Partnerseiten von t-online sowie meinestadt.de erreicht das Portal insgesamt sogar elf Millionen Nutzer.

Wie in einem Online-Kiosk können Nutzer die Prospekte der Handelsketten aus dem virtuellen Regal nehmen und blättern. Wichtigste logistische Leistung ist dabei, dass die einzelnen Prospekte mehrerer tausend Filialen passgenau den jeweiligen Regionen zugeordnet werden. Deshalb haben Gaiser und sein Team besonderen Wert darauf gelegt, die Technologie der Prospektverwaltung zu entwickeln und zu verfeinern. Von den 70 Mitarbeitern ist rund ein Drittel im Bereich Programmierung und Entwicklung tätig, die restlichen kümmern sich um Reichweitenaufbau und Marketing sowie um Vertrieb und Auftragsabwicklung.

Anders als viele Start-ups ist kaufDA keine Copycat eines Portals, das anderswo schon Erfolg hat. Und erst recht kein abgewandelter Preisvergleichsdienst. "kaufDA ist keine Preissuchmaschine", sagt der CEO, "sondern ein Scout für lokale Angebote." Deshalb glaubt Gaiser sich auch im Vorteil, wenn es Nachahmer geben würde. Der technologische Vorsprung, der Aufbau eines Kundenstamms wird nicht so leicht gelingen. Bei kaufDA ist man längst weiter, derzeit geht es darum, die Abläufe zu automatisieren und die Prospekte digital gleich am Druckstandort abzufischen. So hält man den eigenen Aufwand wie den der Auftraggeber gering. Der Markt, den es zu erschließen gilt, ist riesig. Discounter wie Aldi, Lidl & Co. sowie Elektronikmärkte sind erst der Anfang, langfristig hat kaufDA 300.000 Handelstreibende im Visier.

Anfang 2011 ist man davon noch weit entfernt, und es ist eher untypisch, dass ein stets auf Größe und Marktführerschaft zielendes Unternehmen wie Axel Springer sich so früh als Mehrheitsgesellschafter engagiert. Überzeugt hat das Haus die Entwicklungsgeschwindigkeit und das große Potenzial, das dem Markt bescheinigt wird, der im Print um 2,8 Milliarden Euro liegt. Nationale Key Accounts spielen bei den Überlegungen ebenso eine Rolle wie regionale Anbieter, die derzeit mit Gedrucktem eine Klientel bedienen, die als "später digitalisierte" Zielgruppe gilt. Im Wechselspiel zwischen Print und Digital liegt auch hier der kaufmännische Charme der Akquisition: Was die Zeitungen an gedruckten Prospektbeilagen auf Sicht verlieren, kann kaufDA im Web wieder auffangen. Selbstkannibalisierung, so die moderne Verlagsphilosophie, ist allemal besser als von anderen gefressen zu werden.

Das aktuelle Geschäftsgebaren von AOL mit dem Kauf der Huffington-Post erinnert an einen unheilbar Kranken, der noch einmal auf Großwildjagd geht, um sein Wohnzimmer mit ein paar Trophäen erlegter Exoten zu schmücken. Es ist ein Armutszeugnis, dass es der Company trotz des Startvorteils im seinerzeit jungen Internet in all den Jahren nicht gelungen ist, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu etablieren. Dass CEO Tim Armstrong nun auf Shoppingtour geht ist teuer - und für die Gekauften gefährlich.

Wie lang ist es her, dass Boris Becker mit seinem "Ich bin drin" Werbung für den Webprovider AOL machte? Das war Ende der 90er Jahre, als die New Economy auf Hochtouren lief. Doch schon dieses Business lief für AOL in Deutschland zäh, und die damalige Strategie, den Kunden den AOL-Account mit – angeblich exklusivem – Allerwelts-Content schmackhaft zu machen, war ein Rohrkrepierer. Das Internet war bereits damals voll von Gratis-Inhalten jeder Güteklasse, zudem fehlte den US-Amerikanern und ihren Statthaltern in Deutschland von Anfang an jegliche redaktionelle Kompetenz. Wer damals zu den üblichen Warm-up-Terminen mit den häufig wechselnden CEOs für Deutschland und/oder Europa in die Konzernzentrale kam, verließ das Gebäude meist ratlos: Die vom jeweils neuen Boss formulierte Abkehr vom vormaligen (gefloppten) Geschäftsmodell war stets richtig, die als Zukunftsstrategie formulierte neue Zielsetzung erschien aber ebenso hoffnungslos.

Es ist ein erbärmliches Stück Wirtschaftsgeschichte, das AOL auch in Deutschland geschrieben hat. Während die Stimmung bei den Mitarbeitern in den Keller ging, wurde das Logo etliche Male überarbeitet, Bereiche wurden aufgebaut und wieder abgestoßen, Units nach Belieben neu "gebranded". Über allem lastete unheilschwer der ebenfalls häufig wechselnde "Spirit" der Mutter-Gesellschaft. Als das hiesige Geschäft schließlich gänzlich abgewickelt wurde, war das deutsche AOL längst klinisch tot.

In den USA ist es (noch) nicht so weit. Da kann es CEO Tim Armstrong, mit wessen Geld auch immer, noch krachen lassen. Doch weder der Kauf des Blogs TechCrunch von Michael Arrington für geschätzte 25 bis 40 Millionen Dollar, das wie sein Gründer und Betreiber die besten Tage wohl hinter sich haben dürfte, noch der Erwerb der Huffington Post werden am Zustand des Patienten AOL nachhaltig etwas ändern. Besonders enttäuschend ist, dass die ebenso vermögende wie international hofierte Arianna Huffington nun ausgerechnet bei diesem Partner Kasse macht und sich ihr Portal mit 315 Millionen Dollar und einem dubiosen Chef-Chef-Titel vergolden lässt. Künftig wird sie in ihrer neuen Funktion die Bekanntschaft mit einer neuen Spezies von Redakteuren machen: Angestellten der Armstrong-Content-Farm, die nach aktueller Vorgabe des CEO fünf bis zehn Texte pro Tag produzieren müssen und deren Gehalt zum Teil von den Vermarktungserlösen abhängt. Vorbild ist Demand Media, deren Geschäftsprinzip es ist, Lesern mit eilig heruntergehauenen Artikeln nach dem Mund zu schreiben. Für beide Seiten ist dieser Deal eine echte Lose-Lose-Situation.

Während Armstrong – wohl unter dem Druck von Banken und Investoren – nach dem letzten Strohhalm zu greifen scheint, handelt Arianna Huffington aus freien Stücken. Sie sollte sich ein Beispiel an weit jüngeren Unternehmern nehmen: Mark Zuckerberg etwa, der schon vor Jahren eine Milliardenofferte für Facebook ausschlug. Oder aktuell Groupon-Gründer Andrew Mason, der Google trotz eines 6-Milliarden-Dollar-Angebots einen Korb gab. Beide begründeten dies mit dem Glauben an das Wachstumspotenzial ihres Unternehmens. Huffington griff beim wohl ersten unmoralischen Angebot zu – und gibt damit der ganzen Branche unterschwellig zu verstehen, wie es um ihr Blog-Business tatsächlich stehen dürfte. Vom künftigen Renommee ganz zu schweigen. Und für den Erwerber gilt: Wenn Tim Armstrong oder sein(e) Nachfolger so weiter machen, steht AOL wohl bald für America Offline.

Wenige Gerichtsverfahren sind so vielschichtig wie der Prozess gegen Jörg Kachelmann, kaum eine Justizsache emotionalisiert die Republik so sehr wie die Frage, ob der ehemalige ARD-Moderator ein Vergewaltiger ist. Und wohl kein Fall ruft so viele Kritiker der Medienbranche auf den Plan. Jüngstes Beispiel: Kachelmanns Medienstratege Ralf Höcker im SZ-Interview. Was der 39-Jährige dort sagt, markiert einen Tiefpunkt und offenbart eine geradezu erschreckende Verachtung des journalistischen Pluralismus.

Machen wir uns nichts vor: Der Anwalt Ralf Höcker hat einen Job zu erledigen. Er wird dafür bezahlt, dass er in der Angelegenheit Partei ist. Er wird daran gemessen, dass er Ergebnisse vorweisen kann. Das ist im Prinzip in Ordnung, und niemand würde den Kölner dafür kritisieren, dass er bemüht ist, mit rechtlichen Mitteln die öffentliche Diskussion in den Medien in Schranken zu halten, die Schaden von seinem Mandanten und Auftraggeber fern halten, soweit das angesichts der Umstände und im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben möglich ist.

Doch Höcker, der im Interview für Medienanwälte und damit für sich in Anspruch nimmt, "sehr erfolgreich im Revier der PR-Agenturen zu wildern", geht weit darüber hinaus. Er sagt: "Der alte Satz, dass die Presse die 'vierte Gewalt' sei, ist ... anmaßender Quatsch." Er sagt auf die Frage der SZ-Redaktion, wie Akten und Ermittlungsdetails an Focus, Spiegel oder Zeit 'durchsickern' können: "Das fragen Sie besser die Staatsanwaltschaft" - obwohl jeder, der sich mit Gerichtsverfahren in dieser Größenordnung auskennt, weiß, dass praktisch alle Beteiligten in der Regel den Grundsatz des Gebens und Nehmens im Kontakt mit Journalisten sehr wohl kennen und nutzen, auch wenn sie dies schon aus rechtlichen Gründen weit von sich weisen. Im Fall Kachelmann ist unklar, wer was an wen durchgesteckt haben könnte, aber es ist unredlich, diesen Verdacht auf Ermittler und Staatsanwaltschaft zu reduzieren.

Die Berichterstattung über Verhaftung, Anklage und Prozess erfolgt auf allen Kanälen. Wer dies im Kern verhindern wollte, würde sich gegen höchstrichterliche Rechtsprechung stellen, die im Kern klar regelt, was ein Prominenter an Berichterstattung zu dulden hat und was nicht. Es wäre ein Ammenmärchen, Medien zu unterstellen, sie würden eine "beispiellose Kampagne gegen Herrn Kachelmann führen". Genau dies tut der Anwalt Ralf Höcker, der auch behauptet, dass die Staatsanwaltschaft sich "zum Komplizen von Focus und Bunte" gemacht habe. Er unterstellt diesen Medien eine "pervertierte Prozessberichterstattung" und wittert, dass das "Haus Hubert Burda eine offensichtliche Kampagne gegen Jörg Kachelmann fährt".

Dabei unterschlägt Höcker, dass ähnliche Vorwürfe durchaus auch Medien wie dem Spiegel und der Zeit gemacht worden sind, und er unterschlägt dies wohl deshalb, weil die Berichterstattung dort für Jörg Kachelmann wesentlich günstiger und freundlicher ausgefallen ist. Dass er überdies das Konstrukt in den Raum stellt, Magazine würden quasi von ganz oben ferngesteuert, zeigt aber nur, wie weit der Jurist weg ist von der Realität in Zeitschriftenredaktionen und wie bedenklich sein Verständnis vom Recht auf unterschiedliche Akzentuierungen bei der Prozessberichterstattung ist.

Bricht man die Artikel auf das der Marke am nächsten liegende Thema herunter, so ist es doch nachvollziehbar, dass sich ein Blatt wie die Bunte vor allem auf das Thema der Affären des Moderators, auf sein Verhältnis zu Frauen konzentriert. Diese menschliche Seite ist für ein People-Magazin am Ende wahrscheinlich zentraler als die juristische Klärung der Schuld, die erst in Monaten (vorläufig) abgeschlossen sein dürfte. Man kann das anstößig finden, man muss diese Berichte nicht lesen oder mögen, aber daraus eine Kampagne zu konstruieren, wirkt weit hergeholt und durch nichts begründet. Dass Höcker dies tut und auf dieser wackeligen Basis eine Durchsuchung der Burda-Redaktionen für legitim und zwingend hält, erscheint eher als Teil einer Einschüchterungskampagne als Ergebnis einer rechtlichen Abwägung. Es ist davon auszugehen, dass die Reporter des Magazins ihrem journalistischen Impuls, – oder wenn man so will – ihrem Jagdinstinkt auf der Suche nach einer packenden exklusiven Story folgen, kaum aber einer Weisung von "ganz oben". 

Dass dabei Verträge mit Zeuginnen aus dem Verfahren geschlossen wurden, mag man anrüchig finden, es entspricht aber der weit verbreiteten Praxis im Magazin-Journalismus, Leitmedien inbegriffen. In solchen Fällen, ist die Zahlung von Honoraren ebenfalls nicht unüblich und sie dient, anders als Anwalt Höcker weis machen will, nicht der Beeinflussung von Aussagen, sondern der Sicherung des Exklusivitätsanspruchs. 

Ebenso kühn wirkt Höckers Forderung, das Buchmanuskript vorab "zu prüfen", bevor es veröffentlicht werden dürfe. Hier geht es nicht um Prüfung, Zensur wäre wohl ein angemesseneres Etikett. Man darf ja nicht vergessen, wer hier mit welchem Interesse "prüfen" will. Diese Forderung zeigt nur, wie weitreichend der Anspruch "moderner" Medienanwälte bei der Kontrolle von Publiziertem inzwischen ist. Das ist bedenklich, genauso wie die Forderung einer Razzia in Redaktionsräumen. Hier ruft der Anwalt nach dem Staatsanwalt, den er sonst so erbittert bekämpft.

Es geht dabei nicht um die Frage, ob Artikel von einzelnen Medien ausgewogen oder seriös sind. Es geht auch nicht um die Frage, welchen Standpunkt man im Fall Kachelmann einnimmt, ob man ihn für schuldig hält oder nicht. Es geht vielmehr darum, dass die Freiheit immer auch die Freiheit des Anderen, der anderen Meinung ist. Dies gilt auch für die Pressefreiheit. Natürlich hat dies Grenzen. Diese abzustecken, ist Sache von rechtlichen Instrumentarien wie Gegendarstellung, Richtigstellung, Widerruf oder Unterlassungserklärung – auch im Wege der einstweiligen Verfügung –, die Jörg Kachelmann und seinen Anwälten wie allen offen stehen. Doch das scheint den Rechststrategen nicht zu genügen. Jurist Höcker betrachtet die Pressewelt durch einen Tunnel und er versucht erkennbar, die Bandbreite der Berichterstattung einzugrenzen. Man kann in ihm einen engagierten Streiter für einen möglicherweise zu unrecht beschuldigten prominenten Mandanten sehen. Oder aber einen "Auftragskiller" von Transparenz und freier Berichterstattung.