Digitalchef Peter Hogenkamp über das Geschäftsmodell Online

NZZ: "Wir zählen auf ehrliche Leser"

Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) hat in der vergangenen Woche ihre Bezahlschranke heruntergelassen. Das bedeutet: Intensive Nutzer, die mehr als 20 Artikel im Monat aufrufen, müssen künftig für die Nutzung zahlen. Gelegentliche Leser dagegen werden die neue Paywall nie sehen. Die Schweizer Medienwoche hat mit dem Digital-Chef der NZZ, Peter Hogenkamp, gesprochen. Hogenkamp glaubt, dass der Druck zur Konvergenz für Medien größer wird, auch für Marken wie Spiegel und Zeit.

Was wiegt stärker: Die Erleichterung darüber, die Paywall termingerecht in Betrieb gesetzt zu haben oder die Ungewissheit über den Erfolg des digitalen Geschäftsmodells?
Peter Hogenkamp: Die Ungewissheit ist ein Thema, das uns noch ein paar Jahre lange beschäftigen wird. Deshalb bin ich zuerst einmal froh und erleichtert, dass beim Launch alles so problemlos gelaufen ist. Allen Unkenrufen zum Trotz waren wir gut in der Zeit und konnten die Paywall zwei Wochen in Ruhe testen, bevor wir sie am Mittwoch in Betrieb setzten.

Weshalb hat es ein halbes Jahr länger gedauert als ursprünglich geplant, bis die Paywall schliesslich stand?
Genau genommen hatte nicht das Paywall-Projekt Verzögerung, sondern das CMS-Projekt vorher. Wir waren da technologisch in eine Sackgasse gelaufen und mussten die Plattform auswechseln. Der Relaunch von NZZ.ch im Juni brauchte insgesamt einen gewaltigen Effort. Danach mussten wir Bugs fixen, B-Prioritäten nachliefern, verschobene Ferien nachholen und so weiter. Ich hatte im Vorfeld die Komplexität unterschätzt und den Fehler gemacht, einen Termin zu kommunizieren, ohne dass ich das Projekt inklusive Paywall überblicken konnte. Das wird einem dann – völlig zu Recht – immer wieder vorgehalten. Deshalb haben wir für den Paywall-Launch auch immer nur von "Herbst" gesprochen. Das hat super funktioniert.

Ihr habt die Paywall-Lösung selbst entwickelt, respektive entwickeln lassen. War es nötig, das Rad ein zweites Mal zu erfinden?
Wir haben schlicht keinen Partner gefunden, der das in der gewünschten Form für uns machen konnte. Wir suchten eine Lösung, die der Leser nicht sieht. Die meisten Firmen wollen aber ein eigenes Angebot unter ihrer Marke im Markt etablieren. Sie wollen, dass sich die Leser auf ihrer Site registrieren und dort bezahlen. Das kam für uns nicht in Frage. Also haben wir es selbst gebaut, und wie gesagt, der grösste Aufwand entsteht sowieso für die Integration.

Die NZZ-Paywall ist durchlässig. Wer sie umgehen will, kann das mit relativ bescheidenem Aufwand tun. Das heisst doch: Die Dummen müssen bezahlen.
Das hat man damals bei der New York Times auch gesagt. Nun gibt es dort 700.000 sogenannte Dumme. Wenn jemand die Paywall umgeht und aus Freude darüber NZZ.ch intensiv nutzt, bringt er uns immerhin noch Traffic. Das wird aber nicht die breite Masse sein. Wir zählen darauf, dass es genügend aufrechte und ehrliche NZZ-Leser gibt, denen es zu doof ist, dauernd mit ihrem Browser rumzubasteln, um die Paywall auszuhebeln, und die deshalb bereit sind, ein Digitalabo zu zahlen.

CEO Albert Stäheli sagte am Verlegerkongress in Lausanne, die NZZ wolle im nächsten Jahr noch keine Einnahmen aus der Paywall budgetieren. Warum?
Das stimmt nur halb. Für das bisherige E-Paper-Abo, vom dem wir bereits 11.000 verkauft haben, haben wir sehr wohl Einnahmen budgetiert, wir rechnen sogar mit einem starken Wachstum im 2013. Wie viele Abos wir aber aus der Paywall heraus generieren, müssen wir zuerst beobachten, auf die Conversion bin ich sehr gespannt. Insgesamt geht es natürlich immer darum, den Rückgang der Zeitungsabos, den man wahrscheinlich nur sehr begrenzt aufhalten kann, mit dem Zuwachs im Digitalen kompensieren.

Man hört, die Paywall sei nicht deine favorisierte Lösung gewesen. Du hättest ein Modell à la Spiegel vorgezogen mit frei zugänglicher Website und kostenpflichtiger Digitalausgabe des Printprodukts. Weshalb konntest du dich damit nicht durchsetzen?
Das stimmt heute nicht mehr ganz. Ich habe auch einen Lernprozess durchlaufen, seit ich hier bin. Ich glaube schon, dass es auch im Digitalen sinnvoll ist, auf die beiden klassischen Säulen Lesermarkt und Werbemarkt zu setzen. Diese strikte Trennung, wie sie Der Spiegel macht oder auch die Zeit, hat ein Verfallsdatum. Nicht heute, nicht morgen, vielleicht in fünf Jahren. Irgendwann nimmt der Druck in Richtung Konvergenz zwangsläufig zu. Ich bin eher skeptisch, dass wir es mit der Marke "NZZ Online" geschafft hätten, die Reichweite so zu steigern, dass wir nicht nur profitabel geworden wären – das hätten wir locker geschafft –, sondern substanzielle Beiträge zum Geschäftsergebnis zu liefern, um die sinkenden Printeinnahmen zu kompensieren.

Mit kostenpflichtigen Inhalten macht man aber nicht das grosse Geschäft im Internet, schon eher mit Rubrikenanzeigen wie Stelleninseraten. Beim grössten Internetdeal der Schweiz ist die NZZ kürzlich leer ausgegangen. jobs.ch ging an Ringier und Tamedia. Steht die NZZ nun mit abgesägten Hosen da?
Man könnte tatsächlich den Eindruck gewinnen, dass wir nun der dumme Dritte sind. Die spannendere Frage lautet aber: Was ist in fünf Jahren? Geht die Rechnung für Ringier und Tamedia auf? Der kolportierte Kaufpreis basiert wohl auf der Annahme, dass sie Umsatz und Gewinn von jobs.ch in den nächsten Jahren noch mal erheblich steigern können. Ich bin einfach nicht sicher, ob Firmen in fünf Jahren immer noch 580 Franken für ein Stelleninserat zahlen. Oder ob es nicht auch da eine Bewegung gibt, die zu einem Preiszerfall führt. Von Karriereportalen wie LinkedIn, über Suchmaschinen bis zu neuen Start-ups ist jederzeit mit ernstzunehmender Konkurrenz zu rechnen. Ich würde wirklich nicht darauf wetten, dass der Markt für Online-Stelleninserate in fünf Jahren noch so aussieht wie heute.

Bei allen Kennzahlen der Online-Nutzung erlebte NZZ.ch im Laufe der letzten 12 Monate eine Stagnation oder sogar einen Rückgang, während die Konkurrenz zum Teil massiv zulegen konnte. Weshalb ist das so?
Wir haben uns da zweifellos mehr erhofft. Im 2011 sind wir gewachsen und jetzt wieder zurückgefallen. Nach dem Relaunch müssen wir wohl mit der neuen Website zuerst etwas üben, wie man die am besten bespielt. Über 15 Jahre konnte sich NZZ Online mit einer bestimmten Art Online-Journalismus etablieren. Jetzt müssen sich die beiden Seiten, Redaktion und Leser, neu finden.

Das neue Design ist dazu nicht eben eine Hilfe. Hat man die Mängel erkannt?
Ja, wir wissen natürlich schon, was wir ändern wollen, aber zuerst kam halt die Paywall. Die «Top-Story-Box» mit den drei Bildern oben funktioniert nicht optimal. Wir haben gedacht, das sei was Tolles, wenn wir mit schönen Bildern aufmachen. Das stimmt auch, aber auf einem Laptopbildschirm nimmt das Bild oben zu viel Platz ein, was die Site zu wenig aktuell aussehen lässt. Mit dem Redesign von NZZ.ch wollten wir näher an die gestalterische DNA der Zeitung. Das hat auch funktioniert, aber gewisse Sachen müssen nun optimiert werden.

Seit Anfang Jahr ist die frühere Trennung von Zeitungs- und Onlineredaktion – zumindest formal – aufgehoben. Wie weit sind wir von einer gelebten Konvergenz entfernt?
Chefredaktor Markus Spillmann sagt immer, er rechne mit zwei bis drei Jahren. Davon sind jetzt neun Monate um. Da kann man sich ausrechnen, dass es noch eine Weile dauern wird. Es gibt aber jeden Tag ermutigende Beispiele. Die Zusammenarbeit nimmt Gestalt an, in einigen Ressorts besser als in anderen, höre ich. Aber das ist nicht meine Baustelle. Die Konvergenz ist Sache der Chefredaktion.

Wo man im Hause NZZ auch hinhört, überall vernimmt man kritische und skeptische Stimmen zu deiner Person. Bist du Sündenbock und Blitzableiter für eine verunsicherte Redaktion?
Markus Spillmann sagte mir neulich, er sehe nur noch wenige wirklich hartnäckige Hogenkamp-Kritiker. Ich selber weiss es nicht einmal, denn die reden ja nicht mit mir, sondern nur über mich. Als man mich vor zwei Jahren geholt hat, habe ich mich sehr gefreut. Ich dachte, die NZZ hat eingesehen, dass sie jemanden brauchen, der ihnen ein bisschen hilft bei dieser Digitalisierung, was ich auch bis heute sehr gern mache. Zugegeben war es vermutlich etwas naiv zu denken, dass sich dann auch umgekehrt alle freuen würden, wenn ich da bin. Aber in diesem radikalen Change-Prozess gibt es nun mal unterschiedliche Rollen, vermutlich muss jemand polarisieren, und ein anderer einen und integrieren. Markus Spillmann tritt genauso konsequent für die Digitalisierung ein, aber er wird intern natürlich anders wahrgenommen, er hat halt den NZZ-Stallgeruch. Sei’s drum. Letztlich beeinflusst mich das nicht wirklich in meiner Arbeit, daher sollte man es auch nicht überbewerten.

Vor einer Woche hast du deine Firma Blogwerk verkauft. Du warst dort bis zuletzt Präsident des Verwaltungsrats. Standest du unter Druck, dieses Doppelmandat endlich aus dem Weg zu räumen?
Das war zum Glück nie ein grosses Problem. Als ich zur NZZ kam, sagte mein Chef, CEO Polo Stäheli, dass er froh wäre, wenn ich das gelegentlich lösen würde, er setzte aber keinen Termin. So konnte ich die Gespräche mit der Käuferin WEKA in Ruhe nebenbei führen. Nun war es so weit, und ich bin natürlich zugleich traurig über den Abschied und froh über die Komplexitätsreduktion in meinem Leben.

Das Gespräch fand am 4. Oktober in der Redaktion der NZZ statt. MEEDIA veröffentlicht das Interview mit freundlicher Erlaubnis der Schweizer Medienwoche.