Im Osten nichts Neues: So würde man bei Gruner + Jahr sicher gern über die Abstoßung des Premium-Portfolios in Russland hinweggehen. Doch der Deal mit dem deutschen Wettbewerber Axel Springer hat durchaus Signalcharakter. Einerseits wird Springer, ein von der Chefetage am Baumwall lange Zeit belächeltes Medienhaus, zum Lizenznehmer etwa von "Geo". Zum anderen zeigen sich in dem Verkauf auch die grundlegend unterschiedlichen Zukunftsstrategien beider Verlagshäuser.

Bei Gruner + Jahr ist 2009 die Tendenz klar. Es wird verschlankt und reduziert. Das gilt auch für die Print-Objekte in Deutschland. "Healthy Living" fiel operativ an Klambt, "Emotion" übernimmt im Rahmen eines Management-Buyouts die bisherige Verlagsleiterin. Nun gehen die russischen Qualitätstitel an einen deutschen Wettbewerber.

Springer-Vorstandschef Mathias Döpfner hat eine zeitnahe Gelegenheit, seinen Finger in diese Wunde zu legen, nicht ausgelassen. Bei der "Zeit"-Matinee am vergangenen Sonntag formulierte er es so: "Als ich Gruner + Jahr vor zehn Jahren verlassen habe, herrschte die Haltung vor 'Alles blickt auf Springer herab' und 'die schaffen ja noch nicht mal die Hälfte des Ergebnisses wie Gruner + Jahr'. Das hat sich – um es mal höflich zu formulieren – relativiert. Und das ist etwas, was man in stiller Freude auskosten sollte, ohne daraus gleich akquisitorische Bemühungen abzuleiten."

Akquisitorisch ist eine Vokabel, die auf den jetzt geschlossenen Handel nur bedingt passt, geht es hier doch nicht um Unternehmensanteile, sondern um einzelne Objekte. Aber es ist klar, dass die Aufmerksamtkeit dem Käufer gilt; Springer ist der Held in diesem Deal. Und für Gruner + Jahr wird deutlich: In der Gesamtstrategie spielen die Printmarken wohl nicht mehr die erste Geige. Springer hingegen unterstreicht, hier im Auslands-Business, dass man eine Dominanzrolle im verlegerischen Sinn anstrebt. Und man ist mit Macht bemüht, die Online-Portale als Fortführung des Printgeschäfts auf anderer Ebene systematisch auszubauen. 

Dabei fällt nicht ins Gewicht, dass auch Springer in Experimentierfelder und Wachstumschancen investiert. Der Einstieg bei Zanox ist ein Beispiel, der Aufbau des Spiele-Dealers Gamigo ein anderer. Im Grundsatz gilt besonders in diesem Jahr 2009: Alle Macht, Mittel und Enthusiasmus gehören dem Kerngeschäft. Damit sind Springer und der ambitionierte Vorstandschef Mathias Döpfner, wie die Bilanzen bisher zeigen, bisher mehr als gut gefahren. Springer ist offensiv unterwegs, Döpfner lässt auch verbal die Muskeln spielen.

Was setzt Gruner + Jahr dagegen? Sicherlich ist der Verkauf des Russland-Geschäfts für sich genommen keine große Sache. Die Moskauer Bastion rangierte im internationalen Ranking von G+J International nur auf Platz zehn, stand für gerade einmal zehn Millionen Euro Jahresumsatz. Es war Auslandschef Torsten-Jörn Klein klar, dass trotz aller Bemühungen eine "kritische Größe" nicht erreicht worden war und ohne erhebliche weitere Investitionen auch nicht zu erzielen gewesen wäre. Der Verkauf ist daher durchaus eine logische Konsequenz. Man muss aber auch die Signalwirkung für andere osteuropäische Abteilungen von Gruner + Jahr sehen. Für Polen sowie die Standorte in Südosteuropa ist die Lage durch den Russland-Deal nicht sicherer geworden. Hier würde in jedem Fall die gleiche Logik greifen, die das Haupthaus zum Verkauf der russischen Titel bewogen hat. 

Springer dagegen erhöht die prozentuale Präsenz in Kombination mit den bereits betreuten Titeln beachtlich und hat einen Schritt in Richtung größerer Konkurrenzfähigkeit auf dem russischen Markt getan. Döpfner darf sich als Gewinner fühlen.

Bei Gruner + Jahr geht es vor allem um eine Perspektive für die Zukunft. Die soll vor allem im Bereich der Neugeschäfte liegen. Gezielte Zukäufe sollen mittelfristig in den Bilanzen für Umsatzsteigerungen sorgen. Investiert werden soll zum Beispiel beim Professionell Publishing. Die verlegerische Handschrift früherer Jahre dagegen verblasst am Baumwall. Die Zukunftsentwürfe der G+J-Strategen gehen im Kern davon aus, dass der Printmarkt in der Umsatzentwicklung insgesamt schrumpft und dem Haus allein keine Perspektive mehr bietet.

Angestrebt werden Neuerwerbungen im Bereich der professionellen Datenaufbereitung für Business-Kunden. Zukäufe an dieser Front sollen dabei zum Image des Traditionshauses passen. Das ist zwar ein Wachstumsmarkt für Gruner + Jahr, aber Neuland. Dahinter steht die Überlegung, dass in einem wachstumsstarken Markt auch jene gedeihen, die nicht den Marktführer, sondern "nur" den zweit- oder dritterfolgreichsten Player am Start haben. Anders als bei der Konzentration aufs Kerngeschäft, die sich natürlich letztlich auch als fruchtloses Engagement erweisen könnte, liegen die Risiken hierbei darin, dass man sich schlicht verzockt. Im Klartext: Dass man einen zu hohen Preis bezahlt oder in einem am Ende doch unsicheren oder überhitzten Markt investiert hat.

Das Risiko ist dabei im Grunde genau das gleiche, das Private Equity- oder Venture Capital-Unternehmen stets eingehen. Bei Gruner + Jahr kommt dabei aber noch ein Nachteil hinzu: Gerade den Mitarbeitern eines erfolgreichen Traditionsverlags ist dieser Paradigmen-Wechsel schwer vermittelbar. Das geht unter die Haut, das ruft Widerstände, bisweilen sogar Verbitterung hervor. Denn auch wenn man nicht so entschlossen aufs Stamm-Business und dessen digitale Fortführung setzt wie Springer, muss das Print-Geschäft doch ständig gepflegt, nachjustiert und kultiviert werden.

Mit Sorge registrieren auch Angehörige der redaktionellen Führungsebene, dass vielerorts im Zuge der radikalen Kostenreduzierungen Marketing-Etats praktisch auf Null gesetzt und Investitionen eingeforen wurden. Dass 2009 auch publizistische Flaggschiffe überproportional an Auflage verloren haben, könnte unter anderem auch hiermit zusammenhängen. Angesichts der generellen Stimmungslage im Haus ist zu fragen, ob die wertvollen Print-Marken derzeit bei allen Beteiligten die hundertprozentige Aufmerksamkeit finden, die sie brauchen, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Fest steht: Die Stimmung am Baumwall ist allseits angespannt. Um mögliche destabilisierende Tendenzen aufzufangen und umzukehren, braucht das Top-Managment zügig Erfolge. Nur so kann das Vertrauen wiedergewonnen werden, das der Vorstand mit seinen Einschätzungen der Lage und seinem Kurs richtig liegt. Bereits im ersten Quartal 2010, so ist es aus dem Verlagsumfeld zu hören, könnte ein großer, strategischer Zukunfts-Deal vollzogen werden. Über die Höhe der verfügbaren Investitionsmittel schweigt man am Baumwall. Viel spricht dafür, dass das kommende Jahr für Gruner + Jahr noch bewegter werden könnte, als das bald ablaufende.

Es war die Woche des Hubert Burda: Am Montag und Dienstag präsentierte sich der 69-Jährige bei den Zeitschriftentagen in Berlin als Leitwolf der Verleger, lotste die Kanzlerin auf den Fachkongress und erhielt für seine Keynotes viel Zustimmung. Am Mittwoch verbreitete seine Pressestelle die Nachricht, dass die hauseigene Digital-Unit jetzt auch größter Aktionär der börsennotierten Xing AG ist. Burda, traditionell Vordenker der Branche, hat damit Maßstäbe im neuen "dualen" Mediensystem gesetzt.

Der Verleger selbst hatte den Kontrast der alten und neuen Medienrealität bei den VDZ-Tagen mit der Allegorie von den "Fuhrleuten und Seefahrern" beschrieben. Es war eine Anlehnung an die Umwälzungen vor einem halben Jahrtausend, als mit der Entdeckung Amerikas die maritimen Verkehrsadern vielen plötzlich wichtiger schienen als die Landwege. Die Fuhrleute von heute sind die Verleger, die Seefahrer die Webunternehmer.

Eigentlich wollte Burda damit den Printleuten Mut machen. Denn durch die Erschließung der Weltmeere als Transportadern hätten die "terrestrischen Wege" nicht an Bedeutung verloren. Er mahnte aber auch: "Nicht jeder Fuhrmann ist auch ein guter Seefahrer." Auf ihn selbst trifft das nicht zu: Burda ist 2009 beides, und wohl kein gelernter Fuhrmann ist auch in der Seefahrt so erfahren und versiert wie er.

Das heißt nicht, dass Hubert Burda beim Thema Internet keine Fehler gemacht hätte. Die börsennotierte Tomorrow Focus AG tut sich schwer. Man erinnert Flops wie Europe Online. Der erste Enthusiasmus, mit aufwändigen Content-Portalen oder der Vermarktung der Inhalte aus den zahlreichen Publikationen online Reichtümer zu erwirtschaften, erwies sich in München ebenso als falsch wie anderswo.

Doch schneller als andere hat man dort die Lektion gelernt, das Grundproblem des Webs begriffen. In seiner VDZ-Eröffnungsrede machte Burda aus der Frustration kein Hehl, die er und andere Investitionswillige bei Web-Projekten erleben mussten. Er erinnerte an den eigenen, inzwischen legendären Ausspruch mit den "lousy Pennies", die mit Werbung online zu ernten sind. Und er brachte das Dilemma auf den Punkt: "Da beschäftigst du sechs, sieben Leute, und es dauert ewig bis du mal eine Million Umsatz zusammen hast. Damit wird kein Mensch reich."

Diese Erkenntnis war beim promovierten Kunsthistoriker, der stets ein akribischer Analytiker der Rahmenbedingungen der Informationsgesellschaft gewesen ist, früher gereift als bei anderen – genau so, wie er die Bedrohung der Medienwelt durch das Internet vor einem Jahrzehnt schneller erahnt hatte als andere und danach angesichts der Rückschläge im Web-Geschäft die bleibende strategische Bedeutung von Print.

Auch dort ist der Verleger trotz der langen Tradition des Medienhauses nicht unbedingt sorgenfrei. Den Top-Entscheidern und Strategen in der Branche geht es wie Medizinern: Jeder Arzt hat seinen persönlichen Friedhof von Fällen, in denen er vielleicht Leben hätte retten können, wenn er in einer Krisenlage anders entschieden hätte. Jeder Verleger hat Objekte, die er nicht etablieren oder durchbringen konnte. Aber am Ende sollten die guten, die richtigen Entscheidungen den Ausschlag geben. Als die "Bunte" vor Jahren ins Straucheln geriet, beauftragte Burda den heutigen Vorstand Philipp Welte mit der überaus erfolgreichen Sanierung. Welte soll es gemeinsam mit dem designierten Chefredakteur wohl auch beim "Focus" richten, Burdas gewaltigster Verlagsbaustelle.

Mit Blick auf die Welt der neuen Medien wurde im Medienhaus ein System etabliert, das sich inzwischen auch bei anderen Großverlagen durchsetzt: Online-Projekte abseits der erlösschwachen Marken-Portale werden im Kleinen aufgebaut und auf ihr Wachstums-Potenzial getestet. Dafür unterhält Burda einen Think Tank, das i-Lab, geführt vom Web-Veteran Uli Hegge. Das ist die Experimentierküche.

Für die großen Deals, Zukäufe (wie jetzt bei Xing) und Übernahmen ist ein anderer zuständig: Burdas "Finanzminister" Paul-Bernhard Kallen. Der frühere McKinsey-Mann ist gelernter Investment-Banker und in dieser Eigenschaft dafür zuständig, Web-Beteiligungen zu Geld zu machen. Holidaycheck ist eine dieser Erfolgsgeschichten: Das in der Schweiz gestartete Portal ist das Juwel von Tomorrow Focus und hat nach Einschätzung von Analysten mehr Potenzial als der gesamte Rest der Börsen-AG.

Ohne große Schlagzeilen gelang es Kallen aber auch, frisches Geld für neue Deals zu beschaffen. So war der Verkauf der kanadischen Buchempfehlungs-Plattform Abebooks 2008 an Amazon eine der Erfolgsgeschichten schlechthin. Zwar wurden bei der Übernahme keine Zahlen veröffentlicht, allerdings gehen Experten davon aus, dass dieses Geschäft Burda aufgrund der Anteilsstruktur einen Profit von mehr als 60 Millionen Euro beschert haben dürfte.

Vor diesem Hintergrund ist das Investment in Xing als logischer und perspektivischer Schachzug zu sehen. Wie alle Web-Deals ist auch dieser nicht ohne Risiko, doch die Chancen überwiegen: das Business-Network ist in Deutschland unangefochtener Marktführer, wächst weiter und hat, anders als Konkurrenten wie LinkedIn oder Facebook, ein Business-Modell etablieren können.

Mit dem strategischen Zukauf, der bis zuletzt geheim gehalten konnte und der nicht zuletzt deshalb zu einem maßvollen Preis erfolgte, hat Burda ein Dickschiff der deutschen Webwelt bestiegen und – nach seinem eigenen Bild – seinen Status auch als Reeder gefestigt. Dafür erntete der Verleger Hubert in dieser Woche Respekt – von Fuhrleuten und Seefahrern.

Gäbe es einen Preis für den besten Entertainer im Verlags-Business, dann würde ihn Bernd Buchholz gewinnen. Auch auf dem Podium beim VDZ-Zeitschriftenkongress hatte der Gruner + Jahr-Vorstandschef die Lacher auf seiner Seite, erntete mit seinen Sprüchen Szenenapplaus. Doch sein Showtalent konnte nicht verbergen: Der 48-Jährige wirkte „angefressen“, teilte aus und keilte zurück – selbst wenn er gar nicht angegriffen wurde. Der „Schwarze Freitag“ scheint nicht spurlos vorübergegangen zu sein.

An diesem Tag der vergangenen Woche war ein Schreiben von Redaktionsbeiräten der Qualitätstitel „stern“, „Geo“, „Geo Saison“ und „Brigitte“ publik geworden und hatte den internen Dissonanzen über die künftige Ausrichtung eine breite Öffentlichkeit verschafft. Auch am Montag konnte das Bild einer insgesamt fehlenden Geschlossenheit nicht ausgeräumt werden. Zwar dementierte „Geo“-Chefredakteur Peter-Matthias Gaede via MEEDIA aktiv den Eindruck eines Flächenbrands am Baumwall. Zwar distanzierte sich – auf Anfrage – die „Brigitte“-Chefredaktion vom „Ton“ der Protestler, teilten die „stern“-Köpfe Thomas Osterkorn und Andreas Petzold (ebenfalls auf Anfrage) mit, dass Interna auch intern geregelt werden müssen. Eine Solidaritätsnote für den Vorstand war unterm Strich nicht dabei.

Bernd Buchholz weiß das, und es wird für ihn nicht dadurch einfacher, dass er auf die harte Kritik der Beiräte selbst mit Härte reagiert und eine Entschuldigung zur Gesprächsvoraussetzung gemacht hatte. An diesem Montag in Berlin redet er schnell und legt sich seine Gegner zurecht. Den Keynote-Redner und den Moderator Roland Tichy. Die Journalisten. Buchholz geht kompromisslos nach vorn, langt in die Vollen. Er scheint regelrecht auf Krawall gebürstet. Man fragt sich: Wer könnte diesen Mann bremsen, wenn es an der Zeit ist?

Als hätte er nicht schon eine Baustelle zuviel, macht der G+J-Chef auf dem VDZ-Podium weitere auf: So fordert er reichlich illusorisch die Abschaffung der Mehrwertsteuer für Printprodukte als „größte staatliche Lesehilfe“, greift den Direktor des Kölner Instituts für deutsche Wirtschaft Michael Hüther gleich mehrfach wegen dessen kluger, wenn auch pessimistischer (sollte man sagen: realistischer?) Keynote an, philosophiert ein wenig medienfern über die Exportchancen der deutschen Wirtschaft, sieht vieles anders als die Experten in der Runde.

Das wäre nicht unbedingt ein Problem, denn bei der Diskussion zum Thema „Views From The Top – Die Zukunft gewinnen“ saßen neben dem Verlagschef je ein Vertreter der Deutschen Post, der Unternehmensberatung KPMG sowie des Chemie-und Pharmakonzerns Merck. Warum Bernd Buchholz das Doktoren-Quartett ergänzt und nicht bei den später auf dem Podium versammelten Verlagsvorständen und Geschäftsführern zu finden ist, war nicht recht ersichtlich. Es hätte allerdings noch deutlicher gemacht, wie sehr sich die Herangehensweise von Gruner + Jahr in diesen Monaten von der der Wettbewerber unterscheidet.

Die, so scheint es, konzentrieren sich mehr als zuvor auf das Kerngeschäft, reformieren behutsamer als Buchholz es bei Gruner + Jahr als überlebenswichtig postuliert hat. Und sie liegen damit genau auf der Wellenlänge des VDZ-Kongresses 2009. Wer sich abseits vom offiziellen Programm bei den Verlags-Oberen umhört, erfährt, dass viele den Lautsprecher vom Baumwall als Type interessant finden, seine Offenheit und seinen Charme bewundern.

Wenn es um Fachfragen geht, fallen die Urteile dezenter aus. Vielleicht hat sich Bernd Buchholz zuviel vorgenommen, vielleicht ist das Innovationstempo des Energiebündels zu hoch. Und womöglich ist er den Produkten auch ferner als es manche Vorstände sind, die das Mediengeschäft von der Pike auf gelernt haben. Vergessen wir nicht: Der Vorstand am Baumwall, der vor Jahren mal acht Sitze hatte, ist auf drei geschrumpft. Buchholz ist Chef und Zeitschriftenvorstand zugleich. Es gibt einen Auslands- und einen Finanzchef. Reicht das für die Herausforderungen der Krise?

„Kein Verlag hat im Krisenjahr 2009 so viel Neues versucht wie Gruner + Jahr“, konstatiert der Vorstandschef und nennt fünf Magazin-Innovationen im Oktober. Dass die im Männersegment gelaunchten Zeitschriften-One Shots dem Medienhaus dem Vernehmen nach sämtlich sehr übersichtliche Verkäufe bescheren werden, erwähnt er nicht. Stattdessen erklärt Buchholz, dass er angesichts der angepeilten Sanierungsmaßnahmen „frohen Mutes“ sei: „Wir haben die Apokalypse nicht vor uns, wir glauben an die Zukunft.“ Das ehrt ihn, aber mehr denn je kommt es darauf an, dass hierfür ein klarer Weg und rasch greifende Maßnahmen aufgezeigt werden.

Wie aber werden die bei Gruner + Jahr aussehen? Buchholz spricht vom strategischen Neugeschäft, von Information Services für professionelle Abnehmer. Doch dieses Wachstumsfeld wird sich, bekannte der für diese Sparte zuständige G+J-Manager kürzlich im verlagseigenen "Greenport", erst in drei bis fünf Jahren kultivieren lassen. Buchholz sieht darüberhinaus im Shift von „autarken Manufakturen“ hin zu „Plattformstrukturen“ eine Lösung für die Redaktionen, ohne zu erklären, was das für die Objekte bedeuten würde: Soll die Humor- oder Rätselseite des „stern“ künftig auch in der „Brigitte“ erscheinen?

So detailliert geht’s auf dem Podium gar nicht zur Sache. Aber als Moderator Roland Tichy Fragen zur Stimmung im Hause stellt, fängt der „Wiwo“-Chef sofort den Konter von Buchholz: „Schon wieder die Journalisten! Alles ist eingefärbt: schwarz-weiß, schwarz-weiß. Das sind Klaviermodelle.“ Hier, so ahnt man, geht einer schon in Kampfstellung, wenn sein Gegenüber nach der Uhrzeit fragt. Und man grübelt: Wie strahlen solche Sprüche auf sein Haus zurück? Wie gut hört der Chef seinen Leuten zu? Wie sensibel erspürt er die Stimmungen und Strömungen auf den Fluren?

Dass es Unruhe gebe angesichts der Strukturveränderungen, sei klar, sagt Buchholz: „Wir müssen uns zurücknehmen, das tut weh. Wir sind ein Haus, in dem viel miteinander geredet wird. Da raucht es schon mal im Kamin.“ Wo Rauch ist, da ist auch Feuer. Etwas weniger davon würde dem Vorstandschef Bernd Buchholz gut tun.

Von wegen friedliche Jahresendstimmung: Bei Gruner + Jahr raucht die Hütte. Aus den Redaktionen wird auf den seit Januar amtierenden Vorstandschef Bernd Buchholz geschossen, und dieser – wen würde das wundern – erwidert das Feuer mit einer Breitseite gegen den Kommunikationsstil im Konflikt. Der seit Monaten schwelende Konflikt um die Sparvorgaben des Vorstands eskaliert mit ungewissem Ausgang. Auf dem Spiel stehen der Ruf und die Zukunft des Hauses und wohl auch die des Vorstandschefs.

Bernd Buchholz riskiert viel. Mit seiner Verurteilung des Verhaltens der Redaktionsbeiräte als "ehrabschneidend und damit beleidigend" hat sich der 48-Jährige weit vor gewagt, mit seiner Forderung nach einer Entschuldigung zudem geradezu ein Ultimatum gestellt: Was passiert, wenn diese nicht kommt?

Auch ein Vorstandschef von Gruner + Jahr kann auf Dauer nicht gegen den offenen oder stillen Widerstand im Tanker am Baumwall anregieren. Das mag gegen Betriebsräte und Gewerkschafter noch funktionieren. Sobald jedoch der Funke des Aufruhrs auf die Kernabteilungen des Hauses, auf die Redaktionen und Leistungsträger überspringt, wird es gefährlich – für alle Beteiligten. In der Fußballersprache heißt es in solchen Fällen, dass ein Trainer "seine Mannschaft nicht mehr erreicht", und das gefährdet am Ende den Coach mehr als seine Startruppe.

Man mag den lange erfolgreichen und vom Erfolg verwöhnten Redakteuren und Chefredakteuren Manches zum Vorwurf machen. Aber die Grundlage für deren Motivation und Leistungen ist der Rückhalt im eigenen Hause, der Glaube des Managements an das Geschäftsmodell Print. Der neue G+J-Chef hat diesen wohl in letzter Zeit zu selten überzeugend kundgetan, statt dessen wie im "Spiegel"-Interview das Kerngeschäft klein geredet.

Mit dem "Sonnendeck"-Zitat vor gut einem Jahr hat sich Bernd Buchholz (unabhängig von den Auseinandersetzungen über den Stil dieser Äußerung) den Gesellschaftern als knallharter Macher empfohlen. Dies dürfte einer der Gründe gewesen sein, dass er nach dem unplanmäßigen Abgang von Bernd Kundrun den Vorzug vor Auslandschef Torsten-Jörn Klein erhielt, als es um die Regelung der Nachfolge an der Konzernspitze ging.

Doch nur die zu dem Zeitpunkt vom Mutterkonzern bereits abgesegnete Radikalkur bei den Wirtschaftsmedien wurde entschlossen umgesetzt, und auch dort konnte der interne Zeitplan nicht eingehalten werden. Über das Modellprojekt der neuen Zukunftsausrichtung von Gruner + Jahr mag man unterschiedlicher Auffassung sein, die Zahlen zeigen bislang allerdings nicht, dass die Wirtschaftsmedien mittelfristig Chancen auf schwarze Zahlen haben, die andere Titel im Haus seit Jahrzehnten schreiben.

Bei der Zerschlagung der Strukturen der Wirtschaftspresse mögen Personalkosten in erheblichem Umfang eingespart worden sein. Es ging aber noch etwas anderes verloren: Viele G+J-ler waren geschockt, wie rüde mit langjährigen Redakteuren umgesprungen wurde. Das Vertrauen, in einem Verlag mit besonderer Umgangskultur beheimatet zu sein, litt Schaden. Und die Einschläge kamen näher: Vermarktung, Dokumentation, Living-Gruppe – wer ist der Nächste?

Dabei zeigte sich besonders bei der Verkündung der Stellenstreichungen bei "Schöner Wohnen" und "Essen & Trinken", wie sehr sich die Führung vom redaktionellen Fußvolk entfernt hatte: Bei der Kommunikation des Maßnahmenpakets, das Mitarbeiter der Abteilungen zuerst aus den Mediendiensten erfuhren, waren Betriebsräte ausgesperrt, Fragen der Betroffenen nicht zugelassen. So etwas kommt in einem Medienhaus, das stets der Liberalität und Offenheit verpflichtet war, nicht gut.

Hier rächt sich auch die Salami-Taktik des Vorstands, der statt einer Zäsur auf eine Vielzahl von chirurgischen Einschnitten setzt. Nach Einschätzung von Insidern wird die Abarbeitung der Maßnahmen in allen Bereichen noch Monate in Anspruch nehmen. Fraglich, wie der Baumwall da zur Ruhe kommen soll. Und entgegen den Ankündigungen zum Jahresanfang ist Gruner + Jahr bei der Neustrukturierung nicht wirklich weit vorangekommen. Die Millionen die aus den Etats wegrationalisiert wurden, betreffen ganz überwiegend laufende Kosten. Strukturelle Veränderungen, die bereits greifen, gibt es wenige, Kündigungen noch in diesem Jahr auszusprechen, wird schwierig – Anfang Dezember beginnt die "Friedenspflicht". Andere Medienhäuser scheinen sich entschlossener und bislang effektiver reformiert zu haben. Buchholz delegierte die Struktur-Projekte in die Abteilungen und ließ die Segment-Manager mit Vorschlägen kommen. Das kostete viel Zeit und brachte in vielen Bereichen bis jetzt kein erkennbares Ergebnis.

Nun muss Buchholz erkennen, dass seine Vorgaben zumindest bei den redaktionellen Eliten im Hause auf ernsthafte Kritik, wenn nicht gar Widerstand stoßen. Bei den Qualitätszeitschriften fragt man sich, wie weit die Kürzungen gehen dürfen, damit die Marken keinen Schaden nehmen. Und offenbar traut man dem eigenen Urteilsvermögen mehr als dem früheren Zeitschriftenvorstand, der jetzt den Tanker in schwerem Fahrwasser lenkt.

"Stern", "Geo" und "Brigitte" – das war früher die Hausmacht von Bernd Buchholz, der die Chefredakteure seit langem kennt, sich mit vielen duzt. Doch gerade in diesen Premium-Redaktionen findet die Überzeugung des Vorstandschefs wenig Anklang, dass die Zukunft des Hauses etwa in Zukäufen in bislang unerschlossenen Gebieten wie dem Professional Publishing statt im gelernten Kerngeschäft liegen wird. Zu vage scheinen die neuen Geschäftsprojekte, zu lange könnte es dauern, bis sie fruchten. Zu gut kann man die verstehen, die skeptisch sind angesichts der Entwicklungen und der tatsächlichen Innovationsperformance.

Aus welchem Blickwinkel man den Konflikt auch sehen mag: Es scheint mit Blick auf die Gesamtsituation klar, wer nun den ersten Schritt tun muss, um eine Eskalation zu verhindern – im Interesse von Gruner + Jahr und wohl auch im eigenen.

Für das „Handelsblatt“ hat mit der Umstellung auf das Tabloid-Format eine neue Ära begonnen. Das Konzept erntet Anerkennung, aber ob es am Ende Erfolg haben wird, ist ungewiss. Im Vertrieb, vor allem im hart umkämpften Einzelverkauf, muss sich der geschrumpfte Titel behaupten. Das Tabloid dürfte sich dabei schwer tun, die Auflage zu halten. Ein Aufmacher, ein Kommentar und ein paar kurze Anrisse für weitere Themen – das ist gefühlt deutlich weniger als die volle Packung der früheren Titelseite.

Sicherlich verkauft sich eine Traditionszeitung nicht nur über die Gestaltung der Titelseite, sondern empfiehlt sich den Lesern als redaktionelles Gesamtprodukt. Dennoch ist der Kaufimpuls gerade am Kiosk stark mit der Aufmachung der Seite eins verbunden und gerade hier bietet sich auch bei Abo-Titeln stets die Chance, neue Leser zu gewinnen. Das Tabloid-Format erfordert es mehr als die großflächige Titelseite, dass das Aufmacher-Thema sitzt. Und: Die Möglichkeiten der Bebilderung sind durch den Satzspiegel stark eingeschränkt: Klein-Klein statt Opulenz bei der Titeloptik, daran wird sich der Leser erst gewöhnen müssen.

Im Innenteil ist die Redaktion in der Aufteilung flexibler geworden, weil es keine starren "Bücher" mehr gibt. Das Layout im Doppelseiten-Umbruch weist bei der Premierenausgabe noch technische Schwächen auf. Buchstaben der Headlines verschwinden zum Teil im Bruch, und das gilt hier und da auch für Anzeigen. Die Schriftgröße ist auf junge Leser ohne Sehschwäche ausgerichtet, vielen anderen wird die Typo zu klein erscheinen.

Ausbaufähig wirkt auch der Heftausstieg: Nach 13 Seiten mit Kleingedrucktem rund um Börsenkurse und Unternehmenswerte folgen weitere kleinteilige Seiten ohne optische Highlights oder Durchbrechungen. Die letzte Seite ist dem Inhaltsverzeichnis vorbehalten. Das ist praktisch, weil die Themen auf einen Blick zu sehen sind. Zugleich wirkt die Übersicht einförmig; die Highlights könnten viel stärker herausgestrichen werden.

Vielleicht müssen Grafik und Redaktion mit dem neuen Format noch warm werden, um alle Potenziale der Tabloid-Ausgabe ausschöpfen zu können. Für den Titel heißt das wohl, dass man weniger auf Köpfe setzen und statt dessen mehr Originalität wagen sollte. Andererseits verlockt das Format auch zu einer magazinigen Aufmacherseite, die zu wenig Tagesaktualität einer Zeitung vermitteln könnte. Ganz einfach wird es also für Bernd Ziesemer und seine Mannschaft nicht.

Die Anzeigenkunden dürften sich freuen; für sie bietet das kleinere "Handelsblatt" viele Möglichkeiten, die Werbemotive aufmerksamkeitsstark zu platzieren. Aber auch die Agenturen schauen zuerst auf die Leistungswerte, und da wird es darauf ankommen, wie die Leser das neue "Handelsblatt" annehmen. In Jahresvergleich ging die Auflage des "Handelsblatts" bei den Abonnenten um 6 Prozent, im Einzelverkauf sogar um 26 Prozent zurück. Das neue Tabloid wird diesen Trend umkehren müssen.