Eine Zeitung im hintersten Winkel der Republik macht Schlagzeilen in eigener Sache: Mit der Aussperrung der gesamten Lokalredaktion hat die „Passauer Neuen Presse“ (PNP) einen Präzedenzfall in der Medienszene geschaffen. Anders als bei der „Münsterschen Zeitung“ gab es hier keine heimlich aufgebaute Service GmbH, die das Blatt übernahm, sondern ein rechtliches Novum: Die fristlos geschassten Redakteure können weitermachen – aber nur, wenn es der neue Lokalchef und ein eigentümlicher Berater so wollen.

Die Verlagsgruppe Passau ist nicht irgendein regionales Medienunternehmen. Das Haus hat beste Kontakte zu deutschen Spitzenpolitikern, gewichtige Beteiligungen und Verlagseigentum in Tschechien, Polen und der Slowakei, bescherte den Gesellschaftern Jahrzehnte lang beste Renditen. Doch die Auflage siecht. Der neue Lokalchef Michael Koch hat Boulevard-Erfahrung und soll die Berichterstattung auf Vordermann bringen. Vorgänger Helmuth Rücker wurde nach 30 Jahren vor die Tür gesetzt. Offiziell hat er „Urlaubstage genommen“.

Unterstützt wird der neue Lokalchef von einem PNP-Veteran: Rudolf Kollböck wurde 2002 als Chefredakteur entlassen und tritt seither als Chefredakteur und Herausgeber von eher weltfernen Hokuspokus-Heften wie der „Astrowoche“ oder dem „Engelmagazin“ (das gibt’s tatsächlich) in Erscheinung. USP des "Engelmagazins" sind u.a. "tägliche, persönliche Engelsbotschaften" und Tipps, wie man "vom Engel im Alltag beschützt wird". Der 64-Jährige erhielt einen Beratervertrag. Sein Auftrag, in allen 15 Lokalredaktionen „auszumisten“, trug ihm schon den Beinamen „der Engelmacher“ ein. „Wunder vollbringen kann ich auch nicht“, zitiert ihn der die Passauer Website Bürgerblick.

Was am Ende zum Entschluss führte, die Redaktionsräume menschlich zu entkernen, erschließt sich Außenstehenden nicht recht. Im Bürgerblick wird gemutmaßt, dass eine „Melange verschiedenster Zutaten“ bei der Geschäftsführung zu einer Unzufriedenheit geführt habe, „die sich jetzt entlud“. So seien neben sinkenden Abonnenten-Zahlen auch unkritische und fehlerhafte Berichte und Kommentare beanstandet worden.

Tatsächlich sind die Passauer Verhältnisse ein Lehrstück für die aufziehende Krise der Regionalverlage und deren Unfähigkeit, in Erfolgszeiten antrainierte Sicht- und Verhaltensweisen der neuen Situation anzupassen. Im Mittelpunkt steht die gegenseitige Entfremdung: Die Verlagsstrategen haben die Bindung zum Leser verloren, die Redaktion die zum Verlag und wohl auch zum Leser. Der Verlag holte einen stellvertretenden Redaktionsleiter von N24 als Chefredakteur. Der versteht vielleicht viel von Merkel und der großen Politik, aber wenig von Niederbayern. Vieles, was vor Ort bewegte, fand im Blatt nicht statt. Die Folge: eine Spirale stetig sinkender Auflagen.

Christian Jakubetz, Journalist und Dozent an der Deutschen Journalistenschule, schreibt in seinem Blog über die Hintergründe: „Die PNP macht seit vielen Jahren all die Fehler, die auch viele andere Regionalblätter machen - allerdings in einer exzessiven Form: Sie schreibt mit bemerkenswerter Konstanz an den Lesern vorbei. Sie macht ein Blatt von Journalisten für Journalisten. Sie berauscht sich an ihrer eigenen Bedeutung und vergisst darüber völlig ihr Publikum. Sie lädt Helmut Schmidt, Angela Merkel, Michail Gorbatschow und Helmut Kohl zu Veranstaltungen nach Passau ein und dampft gleichzeitig die Lokalteile ein. Sie widmet kulturellen Veranstaltungen, die häufig von der Verlegerin initiiert werden, ausführliche Strecken und ignoriert, was in ihrem engsten Umfeld passiert.“

Jakubetz, der selbst mal bei der PNP Redakteur war, beschreibt auch die "fatale Gegenreaktion" der Verlagsspitze auf den schleichenden Auflagenverlust: "Man spart. An Seiten, an Personal, an Quantität wie an Qualität. Ein akzeptables Online-Angebot geschweige denn so etwas wie eine Digitalstrategie existiert nicht. Häufig hat das Blatt während der Woche inzwischen nicht mehr als 28 oder 32 Seiten, man kann sich abzüglich von Politik, Meinung, Wirtschaft, Sport, Kultur, Sonderseiten und anderem Plunder und Anzeigenseiten leicht ausrechnen, wie viel Platz noch für Lokales und Regionales bleibt."

Vermutlich ist dies viel ursächlicher für den Niedergang des Blattes als die Fehler von Lokalredakteuren. Passau ist nicht Münster. In der deutschen Zeitungslandschaft könnte Passau überall sein.

„Mr. Analyzer“ von MEEDIA, mein Kollege Jens Schröder, hat heute die Tops und Flops der drei großen Magazine im Einzelverkauf 2008 analysiert. Darunter sind nicht die Ausgaben im November, denn die exakten Verkaufsmeldungen der Verlage werden erst einige Wochen später veröffentlicht. Mein persönlicher Favorit ist das „Spiegel“-Cover Nr. 47 vom 17. November. Tolle Headline, starke Optik. Ein Schuss, der ins Schwarze trifft. Vielleicht das Magazin-Cover des Jahres...

Wie kam die "Spiegel"-Crew auf die Idee? Chefredakteur Mathias Müller von Blumencron: "Das Cover ist so entstanden, wie alle 'Spiegel'-Titel entstehen. Eine fünfköpfige Titelredaktion wertet zwei bis vier Gestaltungsvorschläge aus. Mit den ersten Versuchen waren wir nicht so zufrieden, aber dann hatte jemand diese grandiose Idee mit dem Schuss durch das Bild von George Washington auf der Dollarnote. Man muss aber auch sagen, dass wir beim Thema Finanzkrise schon in Form sind, das war immerhin schon der fünfte Titel. Aber auf diese Variante sind wir inhaltlich und von der Gestaltung her schon ein wenig stolz, zumal auch die Titelgeschichte hervorragend ist." Wie man hört, lief das Cover auch im Einzelverkauf überdurchschnittlich gut.

Synergie ist ein Begriff, der in Medienhäusern derzeit mal wieder schwer im Kommen ist: Synergetische Effekte sollen die Rendite sichern, Objekte rentabler machen oder (wie bei den G+J-Wirtschaftsmedien) gar das Überleben ganzer Segmente sichern. Aber wie funktioniert eigentlich Synergie? Wikipedia beschreibt sie so: „Die Synergie oder der Synergismus (griechisch für „die Zusammenarbeit“) bezeichnet das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von ‚sich gegenseitig fördern’.“

Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden. Leider zeigt die Praxis, dass diese Form des Kosten-Liftings in Verlagshäusern unter dem Strich oft wenig bringt. Die Gründe für das Scheitern: Synergien werden häufig aus der Not geboren, überhastet konzipiert, nicht zuende gedacht und dann auch noch intern schlecht kommuniziert. Das Ergebnis: Der auf dem Papier konzipierte Workflow kommt in den Abteilungen gar nicht an.

Nach meinen Erfahrungen aus vielen Verlagen sind dies die sechs größten Synergie-Fallen:

Fehler eins: Zu späte Planung
Über Synergien wird vielfach erst dann nachgedacht, wenn eine wirtschaftliche Schieflage schon da ist. Dadurch entstehen Hektik und unrealistische Erwartungshaltungen. Der Spareffekt wird über-, der organisatorische sowie zeitliche Aufwand der Umsetzung unterschätzt. Dieser Fehler unterläuft Managern besonders dann, wenn der Druck von Gesellschaftern oder Investoren groß ist. Denn mit der Ankündigung von Synergie-Maßnahmen lassen sich auch krawallige Geldgeber ruhig stellen – eine Zeit lang.

Fehler zwei: Keiner kennt die realen Arbeitsabläufe wirklich
Bei der Planung von Synergie-Möglichkeiten werden Kostenstellen verglichen, Organigramme und Personal-Schlüssel ausgewertet. Doch die sind meist veraltet und spiegeln den tatsächlichen Workflow nicht wider. Gerade in Redaktionen entwickeln sich eigenwillige Strukturen, die auf den ersten Blick (vor allem externer) Analysten nicht erkennbar sind. So steht schon die Basis für spätere Neuordnungen auf wackeligen und realitätsfernen Füßen.

Fehler drei: Keiner weiß, wer der Boss ist
Synergien haben in aller Regel die Zusammenlegung von Abteilungen zur Folge. Oder sie bewirken, dass ein Ressort dem anderen zuliefern soll. Nur so lässt sich Personal sparen. Um dies zu erreichen, wir eine Art „Chef-Chef“-Posten neu geschaffen, der mit nebulösen Titeln wie „Redaktionsdirektor“, „Gesamt-Chefredakteur der Gruppe“ oder Ähnlichem verbunden ist. Die Wahl fällt auf einen, dem man zutraut, die organisatorische Aufgabe zu meistern. Leider ist dieser Jemand, da Leistungsträger, schon im Tagesgeschäft voll ausgelastet. Für die neuen Aufgaben bleibt kaum Zeit, es gibt zu viele Konferenzen und immer mehr Entscheidungen, die nicht umgesetzt werden. Der Ober-Chef kann sich nicht um alles kümmern, muss aber immer gefragt werden. Die Kompetenzen des übrigens Leitungspersonals sind nicht klar genug definiert. Am Ende geht die Verantwortung oft schleichend auf die zurück, die vorher entmachtet wurden. Damit die Produkte überhaupt erscheinen können...

Fehler vier: Was zusammengehören soll, will nicht zusammenwachsen
Allein technisch machen viele Synergien Probleme. Manchmal beginnt es schon bei unterschiedlichen Betriebssystemen, die eine Vernetzung der Abteilungen erschweren. Auch die Arbeitsbereiche sind bei genauerem Hinsehen verschiedener als gedacht. Die Bildredaktion einer Tageszeitung funktioniert anderes als die eines Magazins. Der Redakteur, der ein Wochenblatt beliefert, denkt und arbeitet anders als der eines Monatsheftes oder eines täglichen Mediums. In der Realität wird es auch hier immer Spezialisierungen geben. Die „Alles aus einer Hand“-Idee erweist sich als Flop. Stillschweigend kehrt man zu alten Abläufen zurück.

Fehler fünf: Synergie bedeutet Stellenabbau
Nichts verwundet die Kollektiv-Psyche einer Abteilung so sehr wie die Ankündigung, dass eine Besserung der Lage nur durch Kündigungen oder Wegfall von Jobs zu erreichen ist. Das demotiviert und schafft instabile Zustände. Die nächste Zeit ist jeder mit sich selbst beschäftigt und nicht mit seinen Aufgabenbereichen. Das ist schlecht für das Unternehmen. Und vor allem Consultants ohne Verlags-Background unterschätzen die Sturheit von langjährigen Redaktionsmitarbeitern. Die erweisen sich bei von außen aufgezwungenen Neuerungen als Meister des passiven Widerstands, den kein arbeitsrechtliches Instrument aufzubrechen imstande ist.

Fehler sechs: Die Kostenrechnung geht nicht auf
Wer Synergien plant, weiß, dass sie umso schneller und leichter bewilligt werden, je höher der Spareffekt ist. Deshalb werden oft von Anfang an unrealistische Zahlen in den Raum gestellt. Die tatsächlichen operativen Kosten sind nach der Synergie-Maßnahme höher als zuvor behauptet. Zusätzliche Honorarbudgets müssen dann die Mehrkosten auffangen. Gleichzeitig werden die Kosten für den Abbau von Jobs unterschätzt. Der tatsächliche Spareffekt stellt sich erst Jahre später ein – wenn überhaupt.

Wer sich bei diesen Synergie-Szenarien an die Situation der Wirtschaftsmedien von Gruner + Jahr erinnert fühlt: Ja, das habe ich mir auch gedacht.

Bauer sucht Frau: Der in den vergangenen Jahren digitalscheue Großverlag werkelt an einem ehrgeizigen Internet-Projekt. Unter dem internen Arbeitsbegriff „Welt der Weiber“ entwickeln die Hamburger ein Frauen-Portal, das als Dachmarke Anlaufstelle für die Leserinnen diverser Frauen-Zeitschriften und Yellows werden soll. Der Start ist für März geplant, die Objektleitung liegt bei Eva-Maria Bauch. Die 38-Jährige wirkt bei der Bauer Digital KG als General Manager Frauen, People und Food.

Dabei ist man bei Bauer nicht wirklich sorgenfrei, was die Web-Welt angeht. Die Hamburger hatten das Internet lange Zeit für die Masse ihrer Produkte komplett ignoriert, sich dann zögerlich und seit 2007 zunehmend ehrgeizig dem neuen Medium gewidmet. Doch dieses Engagement erlahmt zusehends, nachdem die hochfliegenden Vermarktungsvorgaben für die Digital-Units nicht im Ansatz erzielt werden konnten.
Derzeit werden nach MEEDIA-Informationen 17 Stellen im Bereich Sales & Marketing abgebaut. Dabei hatte es schon in den vergangenen Monaten einen schleichenden Personalabbau gegeben. Ursache ist das Minus im  Vermarktungsbereich von angeblich rund 15 Millionen Euro gegenüber dem Forecast für das laufende Jahr. Schon im April hatten Bauer-Manager eine interne „Gewinnwarnung“ herausgegeben. Doch die tatsächliche Schere zwischen Erwartungen und Erlösen erweist sich gegenüber der Frühjahrsprognose als noch fataler.
Wer den Bauer-Verlag kennt, weiß, dass in solchen Fällen nicht lange gefackelt wird. So müssen Anzeigenverkäufer, die erst vor kurzem aus bestehenden Verträgen herausgekauft wurden, nun sang- und klanglos wieder gehen. Offenbar fehlt vor allem Verleger Heinz Bauer der Glaube, dass mit dem Internet in seinem Portfolio auch auf mittlere Sicht viel Staat zu machen ist. Ohnehin konnte der Patriarch von seiner Gefolgschaft nie so richtig von den Perspektiven des Web-Business überzeugt werden. So heißt es im Verlag, Heinz Bauer habe es abgelehnt, für die bereits vergebene Webadresse Intouch.de 5.000 Euro Kaufpreis zu zahlen. Folge: Das auflagenstarke junge People-Blatt ist online nur unter Intouch-magazin.de ansteuerbar.
Wenig ambitioniert scheinen abgesehen vom geplanten Frauen-Portal und der „Wetten dass“-Kooperation mit Thomas Gottschalks Produktionsfirma Dolce Media (Wannachallenge.de) zudem die weiteren E-Projekte: die Zusammenführung der Webauftritte von „Kochen & Genießen“ und „Lecker“ sowie von „Intouch“ und „Life & Style“. Dazu noch ein interaktiver Weinführer, das war’s. Spektakuläre Zukäufe sind nicht in Sicht, seit Bauer im Pitch um Chefkoch.de gegen G+J unterlag.
Zwei Schritte vor, einen zurück: So ungefähr könnte man die Internet-Aktivitäten im Bauer-Verlag 2008 beschreiben. Strategisch ausgeklügelt mag das nicht sein. Allerdings muss man sehen, dass auch anderen Verlegern, vor allem den einst mutigen Investoren, der Spaß am Web-Geschäft vergangen zu sein scheint. Wer hier richtig liegt, werden wir wohl erst in Monaten oder Jahren wissen.
Und Bauer bleiben ja immer noch einige überaus einträgliche Websites, für deren Content Nutzer sogar zahlen. Leider sind die ganz und gar nicht jugendfrei. Im Verlag spricht man nicht gern darüber. Aber merke: Bauer kommt trotz Krise ganz gut zurecht. Sogar im Web.

Der neue Geschäftsführer des Spiegel-Verlags schlägt erste Pflöcke ein. „Manager Magazin“-Verlagsleiter Michael Voss und Christof Herbers, seit 2007 kaufmännischer Leiter beim "Spiegel", müssen den Verlag verlassen. Damit macht Ove Saffe klar, wohin die Reise geht: Überflüssige Zöpfe werden abgeschnitten, unnötige Machtzentren abgeschafft. Das Scheitern von Voss hängt nicht mit seiner fachlichen Qualifikation zusammen, im Fall Herbers trifft es den Vasallen von Ex-GF Mario Frank.

Mit Beginn des neuen Jahres strafft Saffe das Management an der Brandstwiete: Matthias Schmolz ist ab Januar 2009 als Verlagsleiter für alle Objekte ("Spiegel", "Spiegel Special", "Kultur Spiegel", "Uni Spiegel", "Manager Magazin", "Harvard Businessmanager") zuständig. Christian Schlottau wird auch Verlagsleiter und kümmert sich um die Anzeigen- und Onlinevermarktung, den Vertrieb, Marketing-Services und Werbung. Damit korrigiert Saffe eine Personalentscheidung seines Vorgängers Mario Frank, der den bei den Mitarbeitern geschätzten Schlottau in seinen Kompetenzen beschnitten hatte.

Für Fried von Bismarck ändert sich nichts. Er verantwortet als Verlagsleiter auch weiterhin die IT-Bereiche der Gruppe und bleibt Geschäftsführer von Spiegel.Net (Spiegel Online, Quality Channel) und Spiegel TV. Alle drei Verlagsleiter berichten an Saffe.

Schon lange war man beim Spiegel-Verlag der Meinung, das die Führungsetage des „Manager Magazins“ aufgeblasen und vor allem die Position des Verlagsleiters bei einer relativ kleinen Verlagsabteilung verzichtbar sei. Deshalb müssen Michael Voss sowie drei Mitarbeiterinnen zum 31. Dezember gehen.

Eingestellt wurde Voss erst im Januar 2008 vom im Sommer geschassten „Spiegel“-Geschäftsführer Mario Frank. Der Manager, der bei Deutschlands wichtigstem Nachrichten-Magazin so ziemlich alles falsch machte, ist für dieses Problem allerdings nicht verantwortlich zu machen. Schließlich beerbte Voss als „MM“-Verlagsleiter Philipp Busch. Dieser berichtete an den Geschäftsführer des Spiegel-Verlags, der wiederum eigentlich alle Enscheidungen trifft. Ein etwas sperriger Workflow, der jetzt entzerrt wird. Mit der Qualifikation von Michael Voss hat das eher weniger zu tun. Oder, wie es ein Insider ausdrückt: „Nicht jede Struktur, die beim ‚Spiegel’ gewachsen ist, ist auch gerade gewachsen.“ Weitere Personal-Maßnahmen sind beim „Manager Magazin“ nach MEEDIA-Informationen nicht zu erwarten.


MEEDIA-Rückblick
"Manager Magazin": Voss muss gehen

Eine Ära geht zu Ende: Nach 17 Jahren als Chefredakteur der Nachrichtenagentur Nummer eins bewegt sich Wilm Herlyn, 63, auf den Ruhestand zu. Wie MEEDIA erfuhr, ist ein namhaftes Headhunter-Unternehmen aus der Schweiz bereits diskret auf der Suche nach einem Nachfolger für den dpa-Chef. Der oder die Neue wird es nicht leicht haben. Ganz oben auf der Liste der gewünschten Qualifikationen: beste Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit crossmedialen Inhalten.

2004 musste die größte (und teuerste) Presse-Agentur die Preise deutlich senken, weil eine ganze Reihe von Medienunternehmen den Dienst abbestellt oder mit einem solchen Schritt gedroht hatte. Auch aktuell sind mehrere große Medienkonzerne, darunter die WAZ, im Begriff, auf die dpa-Belieferung zu verzichten. Deren Argument: Die Preise für die Text- und Bilderdienste seien immer noch zu hoch, die Qualität dagegen häufig eher niedrig. Bei der in vielen Pressekonzernen zu beobachtenden Tendenz zu verstärkt regionaler Berichterstattung ist die Überlegung der Geschäftsführer, auf die dpa zu verzichten, ohnehin nachvollziehbar.

Kritiker rügen bei der Deutschen Presse-Agentur auch eine komplizierte Struktur: Die Zentrale sitzt in Hamburg, der Bilderdienst in Frankfurt, die Politikredaktion in Berlin, es gibt mehr als 50 Büros. Ein Moloch, der unternehmerisch schwer zu steuern ist. Dazu lange, öde und oft inaktuelle Texte, vor allem bei den Sparten-Diensten. Der Druck der ausstiegswilligen Verlage wird aller Voraussicht nach weitere Kostenabschläge für die Bezieher der Agentur-Dienste mit sich bringen. Für Ober-Geschäftsführer Malte von Trotha dürfte es dadurch schwerer werden, die hohen Rendite-Erwartungen der Gesellschafter zu erfüllen.

Das wahre Problem der dpa ist aber das Internet. Besser gesagt: die YouTubisierung des Nachrichten-Business. Früher gingen die Agenturmeldungen fast ausschließlich an Zeitungskunden, die diese Informationen erst einen Tag später veröffentlichten. Heute ist die aktuelle dpa-Meldung Minuten später bei Spiegel Online und zig Nachrichten-Sites gratis abrufbar. Darauf können natürlich auch die Journalisten der Zeitungsverlage zugreifen, die die dpa jetzt kündigen wollen. Was die Redakteure an Informationen brauchen, suchen sie sich aus dem Netz. Für die dpa ist es juristisch kaum möglich nachzuweisen, welche Informationen aus den eigenen Texten stammen.

Der künftige dpa-Chefredakteur wird neue Wege gehen müssen. Für eine Übergangszeit, so der Plan, soll Herlyn die Redaktion gemeinsam mit seinem Nachfolger führen. Am ehesten gelänge eine Sicherung des Kundenstamms wohl durch qualitativ hochwertige Exklusiv-Storys und engagierten News-Journalismus. Ein Stamm von 800 Mitarbeitern sollte das möglich machen. Aber dafür muss der Neue den trägen Nachrichten-Tanker zum Schnellboot umfunktionieren. Wie gesagt: kein einfacher Job.