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FAZ-Chef Thomas Lindner: „Wir streben langfristig 100.000 neue Digital-Abonnenten an“

FAZ-Geschäftsführer Thomas Lindner
FAZ-Geschäftsführer Thomas Lindner

Die FAZ-Gruppe hat nach verlustreichen Jahren 2015 die Wende geschafft. Jetzt plant Verlagschef Thomas Lindner, mit neuen Produkten wie der FAZ-Woche, einem Wirtschaftsmagazin namens Metropol und einem weiteren Produkt eine Innovationsoffensive. Im MEEDIA-Interview spricht Lindner über Kostendisziplin und erklärt, wie sich auch "große Anhänger der Papierwelt" im Digitalen behaupten können.

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Von Georg Altrogge und Gregory Lipinski

Sie haben angekündigt, mit der Frankfurter Allgemeinen Woche im Frühjahr ein neues Magazin auf den Markt zu bringen. Wann ist es soweit?
Am 22. April erscheint die Frankfurter Allgemeine Woche zum ersten Mal.

Unterscheiden sich die Ressorts des Magazins vom Hauptprodukt FAZ?
Die redaktionelle Struktur wird nicht so viel anders sein als die der FAZ. Das Layout ist funktional, nicht fancy. Bitte haben Sie aber Verständnis, dass wir zum jetzigen Zeitpunkt noch keine weiteren Details nennen möchten. Nur so viel: Wir werden der Zielgruppe die Inhalte in einer vernünftigen, zweckmäßigen Form präsentieren. Auch dieses Produkt macht die Redaktion für die Leser, nicht für die Lead Awards.

Ist die FAZ-Woche die einzige Produktneuheit?
Nein. Wir haben auch vor, ein Wirtschaftsmagazin für die Region Frankfurt mit dem Namen Metropol herauszugeben. Es soll erstmals am 29. Juni zu einem Copypreis von 4,50 Euro erscheinen. Die Auflage beträgt 20.000 Exemplare. Davon werden 15.000 Exemplare an Top-Geschäftsadressen verschickt. Die restlichen 5000 Stück legen wir an den Kiosk für diejenigen, die es nicht in unseren Verteiler geschafft haben.

Bei diesem Titel spielt das Anzeigengeschäft eine größere Rolle. Hier brauchen wir eine gewisse Grundlast an Werbung, damit sich der Titel wirtschaftlich trägt. Ferner werden wir den FAZ Hochschulanzeiger relaunchen, ihn klarer als Karrieremagazin positionieren.

Gibt es noch weitere Ideen?
Ja, wir arbeiten noch an einem weiteren, mittelgroßen Projekt. Es könnte im Herbst auf den Markt kommen.

Erscheint es digital oder auf Papier?
Lassen Sie sich überraschen. Eins kann ich sagen: Wir sind große Anhänger der Papierwelt. Doch das ist nicht alles. Wir haben im nächsten Jahr vor, die digitale Aufholjagd fortzusetzen. Hier schauen wir, ob noch andere Produkte und Konzepte zu uns passen.

Als Sie Anfang 2014 bei der FAZ-Verlagsgruppe anfingen, schrieb das Unternehmen tiefrote Zahlen. Jetzt ist das Medienhaus wieder auf Gewinnkurs. Was waren denn die Stellschrauben, an denen Sie gedreht haben?
In der Tat, die Verlagsgruppe schrieb damals recht rote Zahlen. Wir haben deshalb – relativ schnell – nach sechs Monaten eine umfassende Restrukturierung gestartet. Die hat das Haus ungeheuer diszipliniert umgesetzt. Zum einen gehörte strenges Haushalten zur Gesundung. Wir haben in allen Bereiche umstrukturiert, zum Teil nach außen vergeben. Dazu zählt beispielsweise das Back-Office im Anzeigenbereich. Er wurde an die Rheinische Post ausgelagert. Zum anderen haben wir beispielsweise unsere strukturellen Kosten im IT-Bereich in Form von Lizenzen und Wartungen verringert. Das war ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor.

Das war aber nicht alles?
Der zweite Strang der Gesundung war die Auflagenpolitik. Wir haben uns Mitte 2014 entschlossen, unwirtschaftliche Auflagenbestandteile umfassend abzubauen. Dies hat dazu geführt, dass wir bei der FAZ und FAS im letzten Jahr ein Auflagenminus von 12 Prozent ausweisen mussten. Wir haben in diesem Zusammenhang z.B. die Bordauflage deutlich reduziert und liegen nicht mehr in der Bahn aus. Auch bei der Abo-Gewinnung haben wir neue Maßstäbe der Wirtschaftlichkeit angesetzt. Sie können sich nicht vorstellen, was Verlage zahlen, um neue Abos zu gewinnen. Da liegen die Kosten immer wieder höher als der prognostizierte Ertrag. Trotzdem tun dies viele, um ein paar zusätzlich Abos einzusammeln. Damit haben wir aufgehört. Die Einsparungen, die wir durch die wirtschaftliche Auflagensteuerung erzielen, sind wesentlich größer als wir kalkuliert hatten.

Wie groß war das Einsparvolumen?
Wir haben im letzten Jahr die Kostenbasis der FAZ um rund 20 Millionen Euro verringert. Davon entfielen knapp die Hälfte auf Druck- und Herstellkosten, der Rest der Einsparungen im Wesentlichen auf Personal- und Zustellkosten. Zugleich aber haben wir in neue Projekte investiert, den FAZ Der Tag, die neue digitale Zeitung FAZ plus, die Frankfurter Allgemeine Woche, die neue Sonntagszeitung – und bewerben diese Produkte auch wieder mit Etats im Millionenbereich.

Gab es noch mehr, was zur Gesundung der Ertragszahlen beitrug?
Wir konnten durch mehrere Preiserhöhungen die Vertriebserlöse stabilisieren. Zudem haben wir den Verkaufsbereich neu organisiert und ausgerichtet. Dadurch wurden die Rückgänge im Anzeigenbereich deutlich unter die Erwartungen zurückgefahren. Das gesamte Maßnahmenpaket hat dazu geführt, dass wir zwei Jahre schneller als geplant aus den roten Zahlen herausgekommen sind. Ursprünglich hatten wir uns bis 2017 Zeit gegeben.

Sie haben aber auch 200 Stellen gestrichen. Welche Rolle hatte hierbei die Redaktion?
Die Redaktion fährt seit Jahren einen Sparkurs im Rahmen ihrer Möglichkeiten. Dass bedeutet zum Beispiel, dass das Honorarvolumen reduziert wurde. Zudem hat die Redaktion 40 Stellen gestrichen, die über Fluktuation und Altersteilzeit abgebaut werden. Dies sind aber nur zum geringen Teil Redakteursstellen. Überwiegend wurden Stellen nicht nachbesetzt, die unterstützenden Tätigkeiten beinhalteten, die nicht unmittelbar etwas mit dem Schreiben zu tun hatten. Die Personalmaßnahmen werden überwiegend bis zum Spätsommer abgeschlossen sein.

Die Digitalisierung setzt den gedruckten Medien weiter hart zu. Im Markt gibt es vor allem die Wahrnehmung, dass durch diese Entwicklung die Leitmedien besonders bedroht sind. Teilen Sie diese Auffassung?
Leitmedien gehören eher zu den stabileren Segmenten. Die Veränderung unserer Auflage ist zudem speziell vor dem Hintergrund der Entwicklung anderer Leitmedien in Ordnung. Wir verlieren marktbedingt zwischen 2 und 4 Prozent im Jahr. Einen Teil gleichen wir über unsere digitale Auflage wieder aus. Dennoch verlieren wir zur Zeit in der Summe an Auflage. Rechnet man jedoch den Printlesern die digitalen Nutzer hinzu, steigt der publizistische Einfluss der FAZ kontinuierlich an.

Wie entwickelt sich ihr Digitalgeschäft?
Hier kommen wir gut voran. Wir machen mittlerweile mit dem Digitalen einen Umsatz von 25 Millionen Euro. Er speist sich aus den Verkäufen des E-Papers, aus der Werbung im E-Paper und auf FAZ.net sowie aus den Erlösen des Archivs. Wir sehen an den ersten Käufen von FAZ plus, den inzwischen 50.000 Downloads der App, dass es ein weiterhin großes Interesse an unseren Inhalten gibt, da wir hier weiter wachsen. Für die FAZ ist die Richtung deshalb klar: wir müssen die Digitalisierung der FAZ vorantreiben – gegen Nutzergebühren.

Dass heißt, sie arbeiten wie Spiegel Online aktuell an einer Bezahlstrategie im Netz?
Wir werden in diesem Jahre die FAZ.net-Welt teilweise in eine Paid-Welt überführen. Wir planen ein Freemium-Angebot, in dem wir einzelne Artikel hinter einer Bezahlschranke abschließen. Wer diese Artikel lesen will, muss eine Tagesausgabe kaufen oder ein Abo abschließen.

Der ehemalige Spiegel-Chef Mathias Müller von Blumencron, heute bei Ihnen Digitalchef, hat immer propagiert, Spiegel Online müsse kostenfrei bleiben, um möglichst viele Leser zu erreichen. Sieht er das jetzt anders?
Wir wollen alle gemeinsam FAZ plus erfolgreich an unsere Leser verkaufen. Aber natürlich möchte ein Journalist auch, dass seine Inhalte von vielen Menschen gelesen werden und nicht hinter einer Bezahlschranke verschwinden. Das geht ja nicht nur Mathias Müller von Blumencron so. Außerdem ist eine vernünftige Präsenz im Nachrichtenstrom für jedes meinungsbildende Medium heute unverzichtbar. Die Frage ist nur, welche und wie viele Inhalte man verschenkt, über welche Kanäle man das tut und ab wann man seine Leser zum Bezahlen auffordert. Diese Diskussion wird bei uns intensiv geführt. Da gibt es auch kein richtig oder falsch, sondern man muss es ausprobieren. Aber tendenziell müssen wir die freien Inhalte reduzieren, wir geben heute zu viel Gutes umsonst raus.

Ist die Paid-Strategie der Verlage im Web nicht eine Politik der kleine Schritte?
Es ist mit Sicherheit eine Politik der kleinen Schritte. Ich habe aber den Eindruck, dass sich hier ganz viel tut. Springer war schon immer rührig und in dieser Frage ganz vorne dabei. Der Spiegel experimentiert an einem bezahlten tagesaktuellen Digitalangebot. Auch bei Zeit Online war man jahrelang Vertreter der Philosophie, es darf im Web nichts kosten. Jetzt stellt auch die Zeit Artikel im Netz auf Paid. All das ist folgerichtig. Aber die Grenzen der Medienmarken verwischen zunehmend und Premiumpreise werden in einer Netflix-Welt dauerhaft nur sehr schwer durchzusetzen sein. Die Erlöse aus der Werbung, die auf den Qualitätssites landen, reichen, wenn man ehrlich ist, einfach nicht aus, um den Aufwand zu finanzieren, der dahinter steckt. Alle Digitalangebote sind Lichtjahre entfernt von der Ertragskraft der guten, alten Verlagshäuser in der guten, alten Zeit.

Sie nehmen also künftig bewußt sinkende Klickzahlen im Kauf, wodurch die Bannerwerbung zurückgeht?
Schauen wir auf Themen wie Ad Blocker, Tracking und Programmatic Buying, so sind Qualitätsseiten nicht nachhaltig schützbar. Das Werbegeld fließt irgendwann vielleicht woanders hin und nicht mehr auf die Qualitätsseiten. Dass bedeutet, dass die Zukunft in der Nutzerfinanzierung liegen muss. Ich muss meinen Content dann aber so verteilen und anbieten, dass es eine für den Konsumenten nachvollziehbare Logik gibt, warum man diesen Content kaufen sollte. Wenn ich zu viel kostenfrei herausgebe, wäre jeder intelligente Nutzer mit dem Klammerbeutel gepudert, wenn er Inhalte trotzdem kauft. Wir müssen freie und bezahlte Inhalte also dringend re-justieren, wenn wir ernsthaft in eine Bezahlwelt der Inhalte wechseln wollen.

Ist Blendle für Sie attraktiv?
Blendle ist ein intelligentes und interessantes Produkt, das wir sehr mögen. Aber es gibt noch keine Anzeichen dafür, dass der Dienst in Deutschland wirklich in voller Breite durchstartet. Wirtschaftlich ist er für uns leider noch unbedeutend.

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Der Spiegel plant, die englisch-sprachige Site wieder zu beleben, das Handelsblatt hat eine Global Edition. Plant die FAZ ein englischsprachiges Digitalprodukt?
Ich glaube, man sollte sich nicht der Illusion hingeben, dass in Amerika allzu viele Menschen sitzen, die unbedingt und täglich erfahren wollen, was deutsche Journalisten über Deutschland und die Welt denken. Ein amerikanischer Intellektueller vertraut, wie sein deutsches Pendant auch, dem nationalen Medium seiner Wahl. Ein Medium, das ihn informiert, wenn im Ausland etwas Interessantes gesagt oder getan wird. Wenn also in China etwas Wichtiges geschieht, verlasse ich mich eher auf die Berichterstattung der FAZ und nicht auf eine deutsche Ausgabe der South China Morning Post. Man sollte den Faktor „Vertrauen“ bei diesen Überlegungen nicht vergessen. Englischsprachige Produkte machen als Reichweitentrick im digitalen Spiel der Newssites vielleicht Sinn. Klar ist man stolz, wenn auch Kanandier und Koreaner lesen können, was man schreibt, aber dafür investieren? Bei uns steht das Thema jedenfalls recht weit unten auf der Prioritätenliste.

Viele Verlage investieren in digitale Beiboote jenseits journalistischer Produkte. Dazu gehört beispielsweise Burda. Können Sie sich vorstellen, dass sich die FAZ als Investor im Technologiesektor betätigt?
Wir haben uns das sorgfältig überlegt. Doch die Fähigkeiten hier im Hause sind begrenzt, wir müssten sie aufbauen. Wenn ich mir den Track-Rekord und die Erfolgsgeschichte anderer Verlage anschaue, habe ich den Eindruck, nur wenige in unserer Branche besitzen als Investoren ein goldenes Händchen. Die FAZ tritt jedenfalls nicht als Start-Up-Finanzierer auf. Wir konzentrieren uns weiterhin auf unseren publizistischen Auftrag.

FAZ, FR und Frankfurter Neue Presse (FNP) sind drei Zeitungen unter einem Dach. Sie haben eine Unternehmensberatung beauftragt, die sondieren soll, die Lokalredaktionen zusammenzuführen?
Das ist nicht richtig. Es gibt in der FR und der FNP jeweils ein Projekt, um die Abläufe in den Redaktionen zu optimieren. Insofern liegt die Verantwortung für dieses Projekt bei der Geschäftsführung der Frankfurter Societät, unter deren Dach die FR und die FNP erscheinen. Die Unternehmensberatung hat gemeinsam mit der FR-Chefredaktion ihre Ergebnisse bereits vor zwei Wochen der Geschäftsführung der Frankfurter Societät präsentiert, vor kurzem folgte die FNP. Hintergrund hierfür ist, dass beide Redaktionen stetig an der Verbesserung der Zeitungen und ihrer Organisation arbeiten mit dem Ziel, die Qualität des Produkts zu steigern, effizienter, aber auch technisch sicherer zu produzieren.

Sie planen also kein Modell wie bei der Stuttgarter Nachrichten und der Stuttgarter Zeitung?
Nein. Es gibt keine Idee, die Redaktionen zusammen zu führen. Die Zeitungen sind extrem unterschiedlich in ihrer Ausrichtung. Es wäre dann viel schwieriger, sie auf dem Markt gegeneinander zu positionieren, das kann niemand wollen.

Bei der FAZ konzentrieren Sie sich auf die hart verkaufte Auflage und haben die Bordauflagen abgebaut. Haben Sie dennoch Pläne, wie sie die Auflage steigern wollen?
Zur Zeit plant die FAZ keinen Relaunch. Eine solche Entscheidung liegt ohnehin bei den Herausgebern, nicht bei der Geschäftsführung. Beim Relaunch der FAZ haben wir einen kritischen Blick auf uns selbst geworfen, dabei jedoch auch die Konkurrenz nicht außer Acht gelassen – und das war gut so. Unsere Philosophie ist aber grundsätzlich eine andere: Wir glauben, dass wir Wachstum und zusätzliche Zielgruppen nur erreichen, indem wir unsere Produkte weiter differenzieren. Es geht uns nicht darum, das Kernprodukt zu verändern, sprich die gedruckte Tageszeitung. Die hat eine begeisterte Kernleserschaft.

Damit sind also große Auflagenzuwächse bei der FAZ nicht mehr in Sicht?
Ich glaube nicht, dass wir die Zeitung so verändern können, dass sie gezielt und erfolgreich jüngere Zielgruppen anspricht. Dies müssen wir mit anderen Produkten versuchen. Daher starten wir jetzt die Frankfurter Allgemeine Woche. Sie müsste auch jüngere Leser besser ansprechen.

Die Süddeutsche Zeitung und jetzt der Spiegel haben ein Recherche-Netzwerk mit anderen Medien im In- und Ausland aufgebaut. Befürchten Sie nicht, dass die FAZ bei der Jagd nach guten, exklusiven Geschichten ins Hintertreffen gerät?
Scoops gehören am Rande auch zum Handwerkszeug der FAZ. Sie sind aber nicht unser primäres Instrument, Leser zu gewinnen und an uns zu binden.

Mit Frank Schirrmacher gab es früher einen Herausgeber, der medial sehr präsent war. Leidet die FAZ unter dem Tod dieses Journalisten?
Natürlich fehlt uns Frank Schirrmacher – menschlich wie publizistisch, er war ein herausragender Kopf der FAZ. Jürgen Kaube aber ist ein unangefochtener Intellektueller auf seinem Gebiet. Er ist ein äußerst angenehmer und kluger Herausgeber. Er nimmt an vielen Podiumsdiskussionen teil und hält viele Vorträge. Auch die andere Herausgeber Holger Steltzner, Berthold Kohler und vor allem Werner D’Inka sind national wie auch im Raum Frankfurt viel draußen. Sie suchen aber nicht die mediale Öffentlichkeit, wie es Schirrmacher bei TV-Interviews getan hat.

Schwenken wir zur Vermarktung. Vielerorts wird kritisiert, dass zu viel Werbung über Rahmen- oder Volumendeals ins Fernsehen gehen – und dann noch mit Kick-Back-Verfahren. Sehen Sie hier eine Aussicht, dass Zeitungen und Zeitschriften künftig stärker am Werbekuchen partizipieren oder hier eine Einsicht bei Kunden oder Agenturen stattfindet?
Ich kann hier kein Umdenken bei den Marktteilnehmern erkennen. Die FAZ wird immer dann belegt, wenn der zahlende Kunde oder die Agentur der Meinung sind, dass die Leserschaft der FAZ ein wirklich interessantes Potenzial darstellt. Bezogen auf die Vereinbarungen, die keiner kennt und die sich in der Grauzone bewegen, ist das Spiel für die Printmedien verloren. Das beim Duopol der TV-Vermarkter gebündelte Buchungsvolumen der wenigen großen Mediaagenturen ist durch die qualitativ hochwertigen, aber vom Volumen her viel kleineren Printmedien nicht zu kontern. Zudem hängt die Wirtschaftlichkeit vieler Agenturen davon ab, ob sie genug Geld im TV platzieren. Daran wird sich nichts ändern.

Laut GWA-Präsident Wolf-Ingmar Faecks trübt sich die Stimmung im Werbegeschäft ein – unter anderem durch den Diesel-Skandal bei Volkswagen. Wie sehen Sie die Anzeigenentwicklung in diesem Jahr?
Wir sind mit den beiden abgeschlossenen Monaten, die hinter uns liegen, sehr zufrieden. Aber die Herausforderungen für die Qualitätsmedien bleiben natürlich auch in diesem Jahr bestehen und Prognosen über die zukünftige Geschäftsentwicklung sind schwierig.

Wie entwickelt sich ihr Geschäft mit dem Stellenmarkt?
Das Geschäft mit Stellenanzeigen hat in den vergangenen Jahren einen rasanten Wandel vollzogen. Im Jahr 2000 hat die FAZ mit Stellenanzeigen noch rund 200 Millionen Euro umgesetzt, heute ist es nur ein Bruchteil davon. Das Geschäft ist zum weitaus größten Teil ins Netz gewandert. Wir sind aber vor dem Hintergrund unserer Leser/Nutzerschaft immer noch ein interessantes Medium. Das Geschäft mit Stellenanzeigen betreiben wir traditionell zweigleisig. Wir haben zum einen das Buch „Beruf und Chance“ in der Zeitung und darin die Stellenanzeigen in der FAZ und FAS. Außerdem verkaufen wir unter der Bezeichnung „FAZ-Stellenmarkt“, früher fazjob.net, auch Stellenanzeigen im Netz. Hier kooperieren wir seit kurzem mit Monster als Technologie- und Vertriebspartner.

Und welche Vorteile birgt die Zusammenarbeit?
Monster entwickelt mit größeren Ressourcen ihre Technologie deutlich weiter als wir das können. Von daher ist Monster ein interessanter Kooperationspartner für uns. Zudem verkaufen wir gemeinsam Stellenanzeigen: Monster verkauft den FAZ Stellenmarkt mit und wir verkaufen die Möglichkeit mit, auf dem Executive Channel von Monster zu inserieren. Wir sind daher zuversichtlich, dass wir dadurch unsere Ergebnisse verbessern können.

Auch das Geschäft mit Markenanzeigen ist schwierig. Immer wieder tauchen Gerüchte auf, dass die FAZ in der Vermarktung mit der Süddeutschen Zeitung und der Quality Alliance über eine Kooperation spricht. Steht hier eine große Allianz bevor?
Plante man tatsächlich eine solche Allianz, müsste man mit dem Kartellamt sprechen. Und ob die Wettbewerbsbehörde heute in der Lage ist, sich so etwas vorzustellen, ist unklar. Dann treten in einer solchen Diskussion einige sehr selbstbewusste Verleger auf. Das macht es nicht leichter.

Im Anzeigenbereich hat das Back Office die Rheinische Post übernommen. Haben Sie nicht Angst, dass der Verlag ihre Konditionen kennt?
Früher bestand die Angst in der Branche, dass ein Verlag die Konditionen eines anderen Verlags erfahren könnte. Ich glaube, diese Angst ist mittlerweile geringer geworden. Speziell mit der RP haben wir zudem so gut wie keine Überschneidungen im Verkauf. Außerdem ist die Bearbeitung der FAZ-Aufträge strikt von der Bearbeitung der Rheinische Post-eigenen Aufträge getrennt. Dies spiegelt sich auch in einem vom Regelbetrieb der Rheinischen Post abgetrennten Mandantensystem wider: Es gibt ein System für die FAZ und eins für die Rheinische Post. Der Datenschutz ist selbstverständlich auch vertraglich umfassend geregelt. Aber angesichts der Marktentwicklung muss die Perspektive der Medienhäuser in solchen Fragen doch noch rationaler werden. Es gibt nun mal grundsätzlich diverse Funktionsbereiche der Verlage, wo man durch Kooperationen Ineffizienzen beheben könnte. Dazu gehören die Abwicklung in der Vermarktung, vielleicht Teilbereiche im Vertrieb sowie die Archive. In Deutschland gibt es am Markt mehrere parallel betriebene Archive. Eigentlich ist das wirtschaftlich unsinnig.

Die FAZ gehört zu den publizistischen Leuchttürmen im Premium-Journalismus. Welcher größten Bedrohung sehen Sie Ihr Medium mittel- bis langfristig ausgesetzt?
Ich glaube, der größte Gegner der FAZ ist das veränderte Verhalten in der Mediennutzung. Der mangelnde Wille, sich geduldig Zeit zu nehmen für wichtige aber komplexe Themen, verbunden mit der abnehmenden Fähigkeit, Kompliziertheit zu erfassen und auszuwerten, arbeiten tendenziell gegen uns. Das hängt natürlich auch vom sprachlichen wie intellektuellen Niveau der Geschichten ab – sowie von deren Länge.

Wie sehen Sie die weitere Entwicklung der digitalen und gedruckten Medien der FAZ-Gruppe in den nächsten zehn Jahren?
Wir haben in den letzten Monaten für die FAZ-Gruppe eine langfristige Strategie entwickelt. Dabei ist unsere Stoßrichtung klar: Wir bedienen heute den klassischen FAZ-Leser und bemühen uns nicht unerfolgreich um die „Digital Immigrants“. Wir müssen nun beginnen, uns stärker den „Digital Natives“ zuzuwenden. Diese Zielgruppe adressieren wir heute noch nicht adäquat, sie wird aber zumindest rein demographisch in wenigen Jahren in unsere Zielgruppe hineinwachsen. Langfristig streben wir rund 100.000 zusätzliche Digital-Abonnenten an. Auf dem Weg zu diesem Ziel müssen wir allerdings die Frage beantworten, mit welchen Formaten, Inhalten und Produkten und zu welchen Preisen uns das gelingen kann. Das wird sicherlich nicht nur die gedruckte Zeitung sein.

 

 

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Alle Kommentare

    1. So, nun ist aber mal gut.

      Die FAZ ist immer noch die am wenigsten schlechte Zeitung in dem ganzen Einheitsbrei was sich hierzulande Medienvielfalt nennt, deshalb lese ich sie auch regelmäßig.

      Auch der Focus hat zumindest ab und zu mal lichte Augenblicke.

      Der Rest von dem ganzen Geraffel allerdings könnte von mir aus weg oder halt gleich mit der Alpen-Prawda oder der taz fusionieren, man würde eh keinen Unterschied bemerken.

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