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Der Abgrund zwischen analogen Managern und der digitalen Welt

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Uwe Schuricht

Zwischen den Menschen, die Unternehmen leiten und denen, die den Weg in die digitale Zukunft bereiten sollen, tut sich ein Abgrund auf, schreibt Uwe Schuricht, Gründer und Chef der Personalberatungsfirma Change Group, in einem Gastbeitrag für MEEDIA. Schuricht glaubt: Arbeitgeber, die sich dem Kulturwandel nicht öffnen, gewinnen keine digitalen Talente.

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Von Uwe Schuricht

„Wir wissen mehr oder weniger, worüber du nachdenkst“ hat Eric Schmidt, der CEO von Google über seine Kunden 2011 gesagt. Viele Manager aus „alten Industrien“ und tradierten Unternehmen wünschten, sie könnten das sagen. Allerdings kennen sie ihre Kunden und deren Art im Internet zu kommunizieren und zu konsumieren auch heute noch eher weniger als mehr. Schlimmer noch, zwischen den Menschen, die Unternehmen leiten und denen, die den Weg in die digitale Zukunft bereiten sollen, tut sich ein Abgrund auf.

Das Zitat von Schmidt erregte kein großes Aufsehen, und die meisten Google-Nutzer würden ihm vermutlich auch heute nicht widersprechen. Als Angela Merkel allerdings im Juni 2013 – kurz vor den Enthüllungen von Edward Snowden – vom Internet als „Neuland“ sprach, machte sie sich zum Gespött der Netzgemeinde. Wie wir heute wissen, mag ihr Hinweis sprachlich unglücklich gewesen sein. Es war aber inhaltlich zutreffend darauf hinzuweisen, dass es noch keine technischen Möglichkeiten und keinen juristischen Rahmen gibt, der die Nutzer des Internets vor Missbrauch ihrer Daten schützt. Die schlechte Presse von Google in Deutschland, der hohe Stellenwert des Datenschutzes und die Sicherheitslücken, die Gegenstand medialer Aufmerksamkeit und gesellschaftlicher Diskussion sind, bestätigen die gängigen Vorurteile gegen das Internet. Schlimmer noch, sie verstärken die Ängste in den Unternehmen, Dinge zu verändern und den unaufhaltsamen Wandel proaktiv zu gestalten.

Viele Unternehmen tun sich auch dreißig Jahre nach der Erfindung des Internets und fünfzehn Jahre nach der Gründung von Google schwer mit dessen Dynamik und mit den Veränderungen, die es laufend in allen anstößt. Es ist eine große Herausforderung, Menschen in Unternehmen dafür auszubilden oder für Unternehmen zu gewinnen, die diese Veränderungen umsetzen. „Digital Transformation“ ist zwar in aller Munde. Es ist jedoch in vielen Unternehmen nicht klar, was damit gemeint ist, welche Prozesse verändert werden und wie die Herausforderungen der digitalen Welt gemeistert werden sollen.

Der Abschied von etablierten Geschäftsmodellen bereitet Unbehagen

Ungeahnte Möglichkeiten für Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb einerseits machen das Internet für jedes Unternehmen unverzichtbar. Andererseits bereitet der Abschied von etablierten Geschäftsmodellen und liebgewordenen Gewohnheiten Unbehagen. Bewährte Prozesse und Strukturen aufzugeben, Transparenz zuzulassen und neue Risiken aus dem digitalen Tagesgeschäft machen das Arbeiten im Internet für viele Manager und Unternehmer auch heute noch unheimlich.

An dieser Stelle tut sich der Abgrund auf. Die Unternehmen, Gesellschafter und Manager verstehen nicht, was auf sie zukommt und welchen Mitarbeitern sie vertrauen oder welche sie suchen müssten, um die „Digital Transformation“ erfolgreich zu gestalten.

Besonders deutlich wird dies in den Bereichen Marketing und Vertrieb. In deutschen Unternehmen war ein „Shitstorm“ bis vor fünf Jahren weitgehend unbekannt. Im Jahr 2005 hat in den USA der heute weltweit bekannte Blogger Jeff Jarvis einen der ersten Shitstorms ausgelöst: Dell’s Hell. Anlass war ein defekter Laptop. Grund für den Shitstorm war allerdings der wenig professionelle Umgang des Computer Konzerns Dell mit dem unzufriedenen Kunden Jarvis. Jarvis, der zuvor ein treuer Apple Kunde war und erstmals einen Dell Computer gekauft hatte, berichtete über seine schlechten Erfahrungen im Umgang mit dem Kundendienst von Dell in seinem Blog. Die weltweite Internetgemeinde nahm regen Anteil an seinem Kampf um Mängelbeseitigung und an dem dilettantischen Auftritt von Dell.

Es gibt heute kaum einen Vertriebsmanager, der dieses Thema nicht kennt und nicht alles dafür tut, sein Unternehmen aus einem solchen Sturm herauszuhalten. Allerdings sind ihre Chefs oft Menschen, die der Sprache des Internets auch im Jahr 2014 nicht mächtig sind. Und sie verstehen die Kommunikation, den Konsum und die Kultur des digitalen Zeitalters nicht in dem Maße, wie es erforderlich wäre, um die „Digital Transformation“ erfolgreich umzusetzen. Dies hat zur Folge, dass sie im Internet nicht persönlich auftreten und sich von „Dolmetschern“ vertreten lassen. Und so treten viele Unternehmen im Internet nicht mit der Glaubwürdigkeit und der Überzeugungskraft auf, die für sie in der analogen Welt selbstverständlich ist.

Ein erfolgreiches Unternehmen aus der analogen Welt, das keine eigenen E-Commerce-Mitarbeiter aufbaut und keine eigene Sprache in der digitalen Welt entwickelt, läuft Gefahr, über kurz oder lang den Anschluss zu seinen Kunden verlieren. Ein Unternehmen, das bei der Digitalisierung des Vertriebs nicht die Veränderungen beachtet, die durch die rasante Entwicklung des Internets auch im Transformationsprozess laufend weiter entstehen, wird auf große Schwierigkeiten stoßen. Die klassischen Methoden der Vertriebssteuerung versagen bei der Steuerung des Online-Vertriebs.

In Chefetagen fehlt Bereitschaft, Sprache und Kultur des digitalen Neulands zu erlernen
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Es tut sich ein Abgrund auf, der zunächst Ängste auslöst und der nur schwer zu überbrücken ist. Zum einen, weil er von vielen Beteiligten geleugnet wird. Zum anderen weil seine Bedeutung verharmlost wird. Beide Gründe tragen dazu bei, dass in vielen Chefetagen nicht mit der nötigen Aufmerksamkeit und der nötigen Sensibilität daran gearbeitet wird, die Sprache und die Kultur dieses digitalen Neulands zu erlernen. Und das hat schon heute gravierende Auswirkungen.

Arbeitgeber, deren Unternehmen sich dem Kultur- und Sprachwandel nicht öffnen, die das Internet auslöst, tun sich schon heute schwer, digitale Talente zu gewinnen und zu halten. Bereits beim Recruitment und in den Bewerbungsgesprächen tun sich Gegensätze zwischen „analogen“ Chefs und möglichen Mitarbeitern für digitale Aufgaben auf. Unternehmen, die Employer Branding in der digitalen Welt nicht Ernst nehmen und nicht auf der Höhe der Entwicklung bleiben, gelten nicht als „cool“. Deshalb sind sie ausgerechnet für die Mitarbeiter unattraktiv, die Unternehmen für ihre Veränderungsprozesse dringend bräuchten. Selbst wenn sie auf Interesse bei möglichen Mitarbeitern stoßen, kann ein analoger Vorgesetzter aber kaum einschätzen, welche Talente ein Unternehmen für seine Veränderungsprozesse braucht. Deshalb gerät die Personalsuche für digitale Aufgaben und Veränderungsprozesse oft zum unbefriedigenden Glücksspiel für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Es ist höchste Zeit, dass in den deutschen Chefetagen ein Umdenken einsetzt. Unternehmen brauchen Manager mit digitaler Kompetenz, die die digitale Welt verstehen. Es wird voraussichtlich noch eine Weile dauern, bis „Digital Natives“ die Chefetagen übernommen haben. Auf dem Weg dahin müssen sich die Chefs von heute bemühen, die Sprache und die Kultur des Internet zu erlernen. Sie müssen den Mut haben, diesen Abgrund zu überwinden.

Der Veränderungsprozess steht in vielen traditionsreichen Unternehmen noch am Anfang. In der Autoindustrie, der Pharma- oder der Verlagsbranche haben Überlegungen, wie Marketing und Vertrieb sich auf das Internet einstellen sollen, die weitergehende Frage angestoßen, wie das Internet das gesamte Unternehmen und dessen Prozesse verändern wird.

Eine erfolgreiche „Digital Transformation“ bedeutet, dass die Meinungsbildungs-, Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen grundlegend verändert werden. Um das Terrain auf der anderen Seite des Abgrunds zu erkunden, haben Unternehmen, die früh die Notwendigkeit der Digital Transformation erkannt haben, Mitarbeiter an die Westküste der USA geschickt und mit ihren Führungskräften den Erfahrungsaustausch mit Facebook, Google, Twitter und Co. gesucht.

„Springen Sie über den Abgrund!“

In Deutschland sind wenige Unternehmen die „Digital Transformation“ mit so großer Entschiedenheit angegangen wie das 1946 gegründete Unternehmen Axel Springer S.E., über 60 Jahre der größte europäische Zeitungsverlag. Der Vorstandvorsitzende Mathias Döpfner hat vor gut zehn Jahren in den Abgrund geblickt, an dem er mit der Mannschaft seines Verlags stand. Er begann einen Veränderungsprozess, den er mit großer Entschlossenheit bis heute vorantreibt. Er schickte vor zwei Jahren drei seiner Top Führungskräfte für ein Jahr ins Silicon Valley und veranstaltete dort auch das Treffen seiner Führungskräfte. Die dort gesammelten Erfahrungen haben das Unternehmen nachhaltig verändert. Es hat sich in diesem Jahr von seinem Regionalzeitungsgeschäft getrennt und macht heute mehr als die Hälfte seines Umsatzes und mehr als zwei Drittel seines Gewinns mit digitalen Medien.

Mathias Döpfner ist über 50 und ein beeindruckendes Beispiel dafür, dass Manager aus der analogen Welt den Abgrund überwinden und im Neuland ihre Erfolgsgeschichten fortschreiben können.

All denjenigen, die die Aufgabe noch vor sich haben, ihr Unternehmen in die digitale Welt zu führen, würde Eric Schmidt, der schon über 60 ist, womöglich so Mut machen: „Sie wissen mehr oder weniger wie es geht. Springen Sie über den Abgrund!“

Dr. Uwe Schuricht, Jahrgang 1959, studierte Rechtswissenschaften in Deutschland und Neuseeland und schloss seine Studien mit Promotion, Master of Laws (LL.M.) und Zulassungen als Rechtsanwalt in Deutschland und Frankreich ab. Er war u.a. als Syndikus der Bertelsmann AG tätig und ist seit rund zehn Jahren mit Schwerpunkt im Bereich Human Resources tätig, u. a. war er Berater bei Egon Zehnder International und Generalbevollmächtigter für Personalentwicklung und Unternehmenskommunikation der Axel Springer AG. Im Frühjahr 2003 gründete er die Change Group, die Personalberatungsdienstleistungen in den Bereichen Recruiting, Coaching, Personalentwicklung und Training anbietet. Als Personalberater ist Dr. Schuricht vor allem in der Medienindustrie tätig, als Coach berät er Geschäftsführer, Vorstände und Managing Partner von international tätigen Unternehmen und Dienstleistern. 

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Alle Kommentare

  1. Ich denke, hier überlagern sich zwei Effekte.
    Das eine ist die Kulturrevolution in Sachen ‚Umgang mit Informationen‘. Dass sich ‚konventionell‘ erzogene Menschen damit schwer tun, kann ich nachvollziehen – zumal sich – und da gebe ich dem einen Vorredner Recht-, das digitale Zeitalter auch für viel Blenderei, Manipulation und Blenderei steht. Was keine Rechtfertigung sein soll, sich dem komplett zu entziehen. Bis hierhin reden wir aber davon, WAS sich INHALTLICH verändern soll.
    Der zweite Effekt, der noch viel fundamentaler ist, ist das WIE, die METHODE. Die meisten Change Projekte scheitern weniger an der Erkenntnis der Chefetage, dass man in der einen oder anderen Sache was ändern müsse, sondern an deren Unfähigkeit, einen solchen Change-Prozess richtig zu initiieren, zu begleiten, zu steuern, die Mitarbeiter ‚mitzunehmen‘ usw. Um nicht alles neu formulieren zu müssen, zitiere ich mal meinen Leitartikel vom August (wirkt.de):

    „[…] scheuen viele Unternehmenslenker die Anstrengung des Moments, den Change einzuleiten. Change bedeutet Unbequemlichkeiten, Widerstände, Ängste bzw. Zweifel bei Mitarbeitern, Stake- und Shareholdern und bei sich selbst. Doch zu hoffen, dass der Kelch am Unternehmen oder der eigenen Person vorbeigeht ist ‚Unterlassung’ […] Natürlich braucht es für jeden Change ein Ziel und eine Strategie.
    Die Basis aber, das essentielle Handwerkszeug, sind Vertrauen und Einsicht der Mitarbeiter – das ist mithin keine optionale Bedingung, sondern eine prinzipiell notwendige! Und zwar auf allen Ebenen!! Und damit ist es eine Frage der Unternehmenskultur.“
    Und wie sieht es real aus? Man taumelt von einem Change-Chaos ins nächste. Fühlt man sich in der Sache noch dazu unwohl, verstärkt das die Gefahr des Scheiterns. „[…] niemand behauptet, Change wäre einfach. Er bedeutet ja wie gesagt, ein labiles Gleichgewicht zu halten. Für das bloße Geradeausfahren werden Führungskräfte nicht so gut bezahlt.“

  2. Die Analyse trifft sicherlich vor allem auf weite Medien-Bereiche zu. In anderen – sehr „analogen“ – Branchen sind es wohl auch die Rahmenbedingungen, die eine digitale Transformation in Europa ausbremsen. Mitbestimmung, gewerkschaftliche Einflussnahme und die sozialen Aspekte der sozialen Marktwirtschaft verringern den Produktivitätssprung, den digitale Transformation auslösen kann.
    Für die Entscheider in den europäischen Unternehmen sieht daher die Kosten-Nutzen-Relation anders aus als etwa in den USA: In angelsächsischen Systemen steht den Kosten für den digitalen Chance sehr rasch der Nutzen der Produktivitätssteigerung gegenüber. In europäischen Unternehmen müssen jedoch für sehr lange Zeit alte „analoge“ (und damit im Zeitvergleich weniger produktive) Strukturen mitgeschleift werden.
    Daher sind die Erfolgsunternehmen der digitalen Transformation auch überall dort zuhause, wo es viel fließbandferne Produktivität gibt. Medien eben.

  3. Sehr geehrter Herr Dr. Schuricht,

    ein sehr lesenwerter Artikel. Ich beschäftige und begleite Führungskräfte bei der Bewältigung dieser Aufgaben. Welche neuen Führungskompetenzen brauchen Entscheider im Zeitalter der Digitalisierung? Wie werden diese implementiert und entwickelt? Es braucht sicherlich Mut, Prozesse neu zu denken und der Zaubertrank besteht aus einem guten Schuß der old and new school: Orientierung und Sicherheit trifft auf Unsicherheit und Komplexität.

  4. Das Lob von Spiegel DE bzw. SPON dürfte bei vielen Digital Natives zur Zeit nicht gut ankommen. Dort wurde in den Foren manipuliert, zensiert oder einfach gelöscht. meine nicht gebildet und diskutiert sondern gemacht. Ganz so, wie es im marketing zwar erwünscht ist, aber in der Presse nicht sehr gut ankommt.
    Das kam bei den Natives nicht gut an. Letztendlich muss auch die Welt der digitalen Möglichkeiten durch den Hippocampus der Kunden und wenn der dann ganz analog Unwohlsein und Erbrechen auslöst, ist schnell Schluss mit modern und lustig. Dann wirds analog und das analoge Unwohlsein der SPON Foristen schlägt in ganz analoge Rückgänge bei Absatzzahlen um. Die Börse will auf Dauer stabile Werte sehen und in letzter Konsequenz landen digitale Blender ohne analogen Hintergrund im aus. Sollte die letzte Blase doch gezeigt haben. Modern und erfolglos aber wenigstens digital. Nicht so toll.

  5. Meine Güte sprechen Sie mir aus der Seele. Ich bin nun schon mehrere Jahre unterwegs, um in Medienhäusern und in andern Branchen an der gewaltigen Wand der Bedenken und Vorurteile gegen alles Digitale hoch zu kraxeln – und es ist immer wieder toll zu sehen, wie die Menschen nach dem „Absprung“ die Flügel spreizen und zu neuen Höhen aufsteigen.

    Digitale Denke heißt auch immer, sich selbst zu transformieren, die eigene Komfortzone zu verlassen und gar sichtbar zu werden. Diese Herausforderung gilt es für unseren Standort Deutschland zu meistern – in den Innovationsrankings sinkt unser Stern gerade rasant nach unten.

    Klar: Am liebsten top down in den Unternehmen wie Axel Springer. Doch wenn der Vorgesetzte hartnäckig im Basislager verharrt, gilt dies auch für den einzelnen Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin, der/die zukunftsfähig sein will.

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