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Ressortleiter-Brief: die Psychologie von Widerstand und Demagogie beim Spiegel

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Spiegel-Chefredakteur Wolfgang Büchner

Das Schreiben der Print-Ressortleiter an die Spiegel-Gesellschafter sorgt für Diskussionen. Konzept 3.0 ja, ABER – so der Tenor. Nicht nur die FAZ mutmaßt, dass die Positionierung der Magazinmacher zuallererst ein geschickter Schachzug in eigener Sache sei. MEEDIA hat zwischen den Zeilen gelesen.

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Ergebnis vorweg: Die Gesellschafter haben ein lange absehbares, grundsätzliches Problem. Und: Sie sind letztlich Mit-Urheber des Schreibens.

Oberflächlich betrachtet beschreibt der Brief der Spiegel-Print-Ressortleiter die Sorge Verantwortlicher um das Vorgehen und ein sinnvolles Tempo im Umgang mit nötigen Veränderungen. Unterhalb der Ebene geschriebener Worte zeigen Stil und Argumente Facetten von Widerstand, Demagogie und „Führung von unten“.

Der Brief beginnt mit einer Positionierung der Ressortleiter gegen Wolfgang Büchner und simpel verklärten Pseudo-Begründungen für die Wahl dieses Briefes als Instrument der Kommunikation:

….In einigen Bereichen des Hauses hat es offenbar den Eindruck gegeben, die Ressortleiter Print stünden nach diesen Gesprächen geschlossen hinter dieser Strategie. Dieser Eindruck ist nicht richtig. Um die Debatte über die Zukunft transparent zu gestalten und auf eine möglichst breite Basis zu stellen, möchten wir Ihnen und der SPIEGEL-Redaktion unsere gemeinsame Haltung schriftlich erläutern.

Gute und saubere Organisationen, die gemeinsamen Interessen folgen, klären Konfliktfelder nicht über schriftliche Distanzen, sondern im direkten Kontakt. Die Wahl eines Briefes als Instrument der Kommunikation folgt in der Regel dem Ziel,  einen intendierten Effekt zu erzeugen, ohne sich in die Gefahr begeben zu müssen, sich im direkten Kontakt auseinandersetzen oder gar überzeugen zu lassen.

Mehr noch: Die Ressortleiter wählen den Weg des Bypasses. In einem ernsten und grundsätzlichen Konflikt halböffentlich am Chef vorbei diesen Kommunikationsstrang zu öffnen, bildet eine „Einladung“ an die Gesellschafter, beschlossene Führungsstrukturen auszuhebeln. Das ist fatal, auch für die Gesellschafter: Struktur und Führung sind neben Loyalität als Haltung zentrale Elemente der Lebensfähigkeit jeder Organisation. Jedes Aushebeln attackiert -weit über Personen und ihre Eignung für Führungsrollen hinaus- eine essentielle Säule der Stabilität. Dazu, so die verdeckte Forderung der Ressortleiter, mögen sich nun also die Gesellschafter ins Boot setzen. Allen Ernstes.

Die hierfür genutzten Begründungen „Um die Debatte über die Zukunft transparent zu gestalten und auf eine möglichst breite Basis zu stellen,…“  sind nicht nur qualitativ lausig: Sie tragen Züge von Heuchelei. Bereits an dieser frühen Stelle des Briefes entstehen ernste Zweifel an der Aufrichtigkeit seines Inhaltes.

Nach einem Absatz, der Adressaten Raum und Zeit für die Wirkung lassen soll, werden zunächst oberflächlich Verbindung und Loyalität formuliert:

 Auch wir, die Ressortleiter Print, sehen die Notwendigkeit zu grundlegenden Veränderungen. Die wirtschaftliche Basis der eingeführten Marken Spon und SPIEGEL ist bedroht.

„Ach, gar?“, denkt man als Leser. Und, während man innerlich noch mit der Frage beschäftigt ist, wann nach diesem Statement politischer Worthülsen „der Hammer“ kommt, folgt er in den nächsten Zeilen:

Der Vorschlag zur raschen Einführung gemeinsamer Ressortleitungen Print/Spon hat in der Printredaktion große Unruhe ausgelöst – gemeinsame Ressortleitungen, die die beiden Kanäle nicht nur im Alltag planen und weiterentwickeln sollen, sondern auch die jeweils bisher fremden Ressortteile operativ steuern sollen. Alle sollen alles können, und alle sollen alles müssen, unabhängig von Qualifikationen und Kompetenzen. Was entstehen würde, wäre eine schnelle Vereinheitlichung der Führungsstrukturen, die die bewährten Arbeitsweisen in der Redaktion sowie die journalistische Qualität der eingeführten Produkte gefährdet. Für diesen Totalumbau der hierarchischen Struktur gibt es keine Notwendigkeit, er befördert zudem die von den Gesellschaftern angeführten Sorgen.

Morlock definiert den Begriff der Demagogie wie folgt: „Demagogie betreibt, wer bei günstiger Gelegenheit öffentlich für ein politisches Ziel wirbt, (……..) Wahres übertrieben oder grob vereinfacht darstellt, die Sache, die er durchsetzen will, für die Sache aller Gutgesinnten ausgibt, und die Art und Weise, wie er sie durchsetzt oder durchzusetzen vorschlägt, als die einzig mögliche hinstellt.“

Zumindest für wesentliche Teile dieser Definition finden sich Belege im Text der Ressortleiter: Der Text nutzt für eigene Ziele grob vereinfachende Begründungen und zeichnet eine Welt, die in den Abgrund führte, folgte man aktuell Büchners Ansatz. Fragen dürfen erlaubt sein: Ist denn aus Sicht der Ressortleiter die eigene Rolle keine, in welcher man auf die geäußerten Befürchtungen aktiv Einfluss nehmen kann?  Gibt es wirklich auch bei schneller Umsetzung der intendierten Veränderungen keine Gestaltungsräume? Beschreibt denn, ein Ressort zu leiten, aus Sicht des Spiegel nur die rein fachliche Steuerung von Themen und Produkten, oder tragen die Ressortleiter auch die Verantwortung für Mitarbeiter, die Unterstützung nötiger Veränderungsfähigkeiten und die Gestaltung eins klaren, integrativen Betriebsklimas?

Nicht an einer einzigen Stelle des Briefes wird auch nur ansatzweise der Versuch gemacht, in Loyalität zum Unternehmen und auch zum Chef, aktiv einen Weg zu unterstützen und zu gestalten, der möglicherweise persönlich nicht selbst gewählt wurde. Dies aber muss man erwarten dürfen von Menschen in Steuerungsrollen. Die im Brief sichtbaren Steuerungskompetenzen dienen ausschließlich der Verhinderung und dem Widerstand gegen die schnelle Umsetzung von Büchners Vorhaben.

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Und: Sie bewegen die Ressortleiter im schriftlichen Kontakt zu den Gesellschaftern an ihrem Chef vorbei in den Drivers Seat. Was als „Vorschlag“ beschrieben ist, ist nicht nur öffentlich illoyal. Es ist in Tat und Wahrheit Widerstand und Führung „von unten“. Paradox: Dieselben Ressortleiter, die sich innerhalb ihres gezeichneten Schreckens-Szenarios als ausgeliefert, steuerungs- und gestaltungsunfähig zeichnen, messen sich selbst plötzlich alle Steuerungsfähigkeiten wieder zu, wenn man den Bedingungen ihres vorgeschlagenen Weges folgt:

Zu diesem Zweck treten die Ressortleiter Print für die Schaffung einer zeitlich flexibel zu handhabenden Übergangsstruktur ein, die eine gleitende Entwicklung in die digitale Zukunft gewährleistet. Während dieser Zeit bleiben die getrennten Ressortleitungen Print und Online erhalten. Gleichzeitig wird in den Arbeitsverträgen der Ressortleiter Print/Online die Zusammenarbeit zwischen den Redaktionen sowie die Entwicklung geeigneter Inhalte für das neue digitale Paid-Content-Angebot als vorrangige Führungsaufgabe definiert.

Als ersten unmittelbaren und inhaltlich sinnvollen Schritt schlagen wir vor, ab sofort für die einzelnen Ressorts gemeinsame Kopfstellen zu schaffen, in denen die Ressortleiter aus Print und Online die Themen steuern und planen und darüber hinaus die digitalen Inhalte der Zukunft konzeptionieren und gestalten. Letzteres gemeinsam auch mit denjenigen Abteilungen des Hauses, die für die technische Steuerung des Digitalbereichs verantwortlich sein werden.

Die nachfolgende Passage des Briefes bilanziert  Vorteile und Ergebnisse,  wenn dem Weg der Ressortleiter gefolgt wird. Letztlich jedoch sie erklärt an Büchner vorbei den Gesellschaftern, wie sie die Organisation zu führen haben. Als wären die Ressortleiter bessere Gesellschafter, bessere Chefredakteure, bessere Strategen. Sie erklären, wie die Welt gebaut werden muss, und warum. Eine zwischen den Zeilen bemerkenswerte Haltung:

1. Die Struktur folgt den heutigen Arbeitsschwerpunkten, die noch für etliche Zeit bei den eingeführten Produkten Spon und Print liegen. Gleichzeitig schafft sie in den Redaktionen den notwendigen Schub für die schnelle Weiterentwicklung des wichtigen neuen Paid-Content-Bereichs.

2. Diese Vorgehensweise verschafft dem Verlag die notwendige Zeit, um die betriebswirtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Probleme des 3.0-Konzepts (Zwei-Firmen-Strategie, Tennung von fachlicher und disziplinarischer Führung) zu lösen.

3. Dieser Übergang ermöglicht eine evolutorische Umsetzung des 3.0-Konzepts. Es richtet die Führungsebenen wie die Redaktionen der beiden eingeführten SPIEGEL-Produkte auf die digitale Zukunft aus, ohne mit bewährten Strukturen und Vorgehensweisen in den beiden Redaktionen brachial zu brechen. Dadurch stärkt es die Bereitschaft der betroffenen Redakteure, sich den notwendigen Veränderungen zu stellen und sich kreativ in den Erneuerungsprozess einzubringen.

4. Erst wenn im Laufe dieses Prozesses präzisere inhaltliche Vorstellungen über die digitale Zukunft entstanden sind, werden wir wissen, welche inhaltlichen Aufgaben sich stellen, wie man sie in den Redaktionen und Ressorts organisiert und von wem sie geleitet werden.

Erneut muss man fragen, warum für sich selbst reklamierte, strategische Intelligenz, Weitblick und Verantwortung nur dann auf die Straße kommen sollen, wenn es die Ressortleiter sind, die den Weg vorgeben. Die Antwort ist einfach: Sie wollen entscheiden, wer auf welchem Niveau, mit welchen Konsequenzen und in welchem Tempo „über ihnen“ führen darf. Damit dies die Gesellschafter auch so sehen und mit den Ressortleitern zusammen Wolfgang Büchner ignorieren, schließt der Brief -strategisch nicht ungeschickt- mit dem Bild einer Verbindung  zwischen Ressortleitern und Gesellschaftern. Ein Bild, das die Gesellschafter einnorden soll:

Wir, die Ressortleiter Print, sind überzeugt, dass mit unserem Vorschlag das Konzept 3.0 “in enger Zusammenarbeit mit den Redaktionen von SPIEGEL und SPIEGEL Online verwirklicht werden kann”, wie es die Gesellschafter des SPIEGEL-Verlags in ihrer Erklärung am 28.08.2014 verlangt haben. Es erleichtert es zudem, den gewünschten Prozess der Verzahnung flexibel an die Geschäftsentwicklung insbesondere des neuen digitalen Paid-Content-Bereiches anzupassen. 

Man kann Briefe wie diesen schrieben: Allerdings nur, wenn man bereit ist in Kauf zu nehmen, dass nicht nur Wolfgang Büchner, sondern auch der Spiegel zugunsten der Durchsetzung eigener Ziele öffentlich beschädigt wird. Jene grundsätzliche  Loyalität zur Organisation, jene Verbundenheit, die eigenes Handeln auf seine Außenwirkung prüft, bevor man handelt, sucht man beim Vorgehen der Ressortleiter vergeblich. Dies ist besonders ernst: Ein derartiges Verhalten kollidiert nicht nur mit dem Wert der Identifikation mit dem eigenen Unternehmen. Es kollidiert auch mit dem reklamierten Selbstbild des Spiegel als reflexives Leit-Medium.

Fazit:

Auf der Sachebene gibt es aktuell weder belastbare Argumente für oder gegen Büchners schnelle Umsetzung der Veränderungsansätze. Niemand war so mutig, es überhaupt zu versuchen und aus den Erfahrungen zu lernen und gegebenenfalls zu korrigieren. Es geht nicht um das „Was“:  Es geht um das „Wie“, und mit ihm um die Frage, ob die aktuellen Organisations- und Entscheidungsstrukturen des Spiegel den aktuellen Herausforderungen des Marktes Rechnung tragen und zukunftsfähig sind.

Es geht um die Frage, wann eine inzwischen lähmend paradoxe Struktur und eine Kultur  informell gewachsener Macht erwachsen werden dürfen. Um die Frage, ob jahrzehntelang gewohnte Prozesse, die Konflikte zu verschieben statt sie verbindlich zu klären, verändert werden können. Und es geht um die Frage, wie zum Teufel zugunsten des Bündelns gemeinsamer Kräfte auf den Luxus öffentlich ausgetragener Kleinkriege verzichtet werden kann. Kräfte, die man bei der erfolgreichen Gestaltung des Unternehmens in einem sich verändernden Markt dringend benötigt. Der „Feind“ sitzt nicht drinnen: Er sitzt draußen.

Die Gesellschafter haben ein ernstes und sehr grundsätzliches Problem, und sie sind letztlich mitverantwortlich für das an Sie gerichtete Schreiben: Wolfgang Büchner mit seinen Veränderungsansätzen zurück in die Redaktionen zu schicken, statt konsequent eine Entscheidung zu treffen, haben die Ressortleiter anscheinend als Angebot und Führungsschwäche verstanden. Der Tür für ein Nein war geöffnet, und mit dem Brief gehen die Ressortleiter durch diese Tür.

Chefredakteure zu enteiern oder Köpfe in dieser Rolle auszutauschen, hilft als rein symptomatischer Lösungsansatz dem Unternehmen nicht: Es zementiert eher jene informellen Machtstrukturen, die auch aktiver  Teil der Entstehung des Problems sind. Man wünschte, die Gesellschafter könnten verstehen: Die Luft wird nie dadurch sauber, dass man die Klärung ernster  Konflikte aufschiebt oder symptomatisch angeht. 

Die Luft wird stets nur sauber nach dem Konflikt.

Mehr über den Autor: www.leadership-academy.de

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