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New York Times will Bezahlmodell verfeinern

700.000 reine Digital-Abos zählte die New York Times Ende Juni. Im MEEDIA-Interview spricht Yasmin Namini, Chief Consumer Officer der Times, über die nächste Stufe der Digitalstrategie, den Wert von Daten über die Nutzungsgewohnheiten der Leserschaft und Jeff Bezos. Mitte Oktober kommt ein weiterer großer Schritt für die New Yorker: Sie benennen ihre International Herald Tribune um. Der Verlag konzentriere sich künftig auf eine globale Marke, sagt Namini.

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Frau Namini, Sie sind "Chief Consumer Officer" der New York Times Company. Wissen Verlage eigentlich zu wenig über ihre Kundschaft?
Für uns gilt das nicht, wir hören unseren Kunden schon lange zu. Wir haben nicht nur ihre demographischen Daten, sondern sind an ihren Meinungen, ihren Werten interessiert. Und wir sind nicht nur an denen interessiert, die in die Kategorie "News Junkies" fallen.
Verlage verfügen heute dank des Internets über viel mehr Daten als bisher.
Diese Daten helfen uns, Leser besser zu adressieren, Lesergruppen zu identifizieren und ihre Gewohnheiten und Interessen. Früher hatten wir als Verlag eigentlich nur Namen und Adressen von Abonnenten.

Wie viel hat die New York Times Company in den vergangenen Jahren von Tech-Unternehmen gelernt?
Viel. Wir schauen uns sehr genau an, was beispielsweise Startups tun. Nur ein Beispiel ist Spotify.
Sie kommen gerade aus London, denn am 15. Oktober wird die International Herald Tribune, die internationale Schwesterzeitung der New York Times, umbenannt in International New York Times. Welche Hoffnungen verbinden Sie mit dem Namenswechsel?
Wir haben in den vergangenen Jahren viel Marktforschung betrieben. Die International Herald Tribune hat zwar eine recht loyale Leserschaft. Aber wir glauben, dass die globale Marke New York Times uns mehr Möglichkeiten eröffnet.
In welcher Hinsicht?
Vor allem hinsichtlich unserer Digitalstrategie, den Verkauf digitaler Abonnements, aber auch den Verkauf von digitaler Werbung. Wir konzentrieren uns auf eine Marke. Darum haben wir auch den Boston Globe und die Seite About.com verkauft. Am Ende des zweiten Quartals hatte die New York Times knapp 700.000 reine Digital-Abonnenten. 70.000 von denen leben nicht in den USA.
Mit anderen Worten: Da ist noch Luft nach oben.
Exakt. Der Zeitpunkt für eine gemeinsame globale Marke ist gekommen. Daraus ergeben sich hervorragende Möglichkeiten, unser Geschäft zu verbessern. 
Als Abonnent bin ich dann auch in Europa ein Teil der NYT-Community.
Ja. Aber natürlich gilt es, die Marke unterschiedlich zu vermarkten, je nach Kontinent und Land.
Wenn Verlage ein Bezahlmodell aufbauen – wie viel hängt von Psychologie ab?
Eigentlich hängt es vom Wert ab, den eine Marke aufgebaut hat. Von den Wünschen der Nutzer. Die Leute sind bereit, für Journalismus zu zahlen. Es kommt auf das Modell an, das auf die jeweilige Marke zugeschnitten sein muss.
Sie hatten gerade die etwa 700.000 Abonnenten genannt. Wie viele von denen sind denn von einem Print-Abo auf ein günstigeres Digitalabo umgeschwenkt?
Als wir unser Bezahlmodell konzipierten, hatten wir mehrere Annahmen gemacht. Wie viele Digital-Abonnenten wir gewinnen könnten, was mit den Print-Abos geschehen würde. Wir hatten angenommen, dass es zumindest eine kleine Print-Kannibalisierung geben würde. Das günstigste Digitalpaket kostet 15 Dollar für vier Wochen, 195 Dollar im Jahr, ist damit günstiger als das günstigste Printabo. Was passierte: Die Print-Abos stiegen sogar. Warum? Als Nutzer nach dem Verbrauch ihres freien Kontingents von damals 20 Artikeln im Monat gefragt wurden, ob sie ein Abo abschließen wollten, sahen sie, dass bei Abschluss eines Print-Abos egal welcher Art der Online-Zugang komplett frei ist. Die Zahl der Print-Abonnenten stieg, insbesondere die Zahl der Sonntags-Abos. Das war eine Überraschung.
Wie sind denn die Umwandlungsraten von Probeabos zu 99 Cents für vier Wochen auf ein Vollabo?
Genaue Angaben machen wir nicht. Aber die Umwandlungsrate ist sehr hoch.
Wenn Sie in den USA oder Europa unterwegs sind, dann wollen die bestimmt ein Rezept für den digitalen Abo-Erfolg von Ihnen hören, oder? So nach dem Motto: Sagen Sie uns, wie Sie es gemacht haben und wir können sorgenfrei weiterleben.
Damit kann ich nicht dienen. Verleger suchen aber tatsächlich nach Erfolgsgeschichten. Es ist wichtig, innovative Wege zu finden, zu experimentieren, auch Risiken einzugehen. Unser Bezahlmodell ist heftig kritisiert worden, als wir es Anfang 2011 einführten.
Warum wurde die Zahl der freien Artikel auf 10 reduziert?
Wir hatten zum Start des Metered Model mit einem Traffic-Verlust gerechnet. Tatsächlich verloren wir etwas, erkannten aber nach einem Jahr, das wir die Zahl der freien Artikel halbieren konnten. Was wiederum die Zahl der Digital-Abos steigerte.
Nun sind 700.000 Abonnenten eine durchaus imposante Zahl, aber: reicht das, um den digitalen Journalismus der Zukunft zu finanzieren?
Wir treten jetzt in der Tat in die nächste Phase unserer Strategie. Wir haben vier Kernpunkte definiert. Erstens: Den weiteren Ausbau der Digitalabonnements mit dem Angebot neuer produkte und Services. Zweitens: Den internationalen Ausbau, siehe International New York Times. Drittens: Wir sehen riesiges Potenzial im Ausbau von Video-Inhalten, die wir vermarkten können. Viertens: Die Markenerweiterung mit Konferenzen, Spielen, E-Commerce.
Wie stellen Sie sich den ersten Kernpunkt etwas konkreter vor?
Wenn Sie sich eine Nachfragekurve vorstellen, dann bieten wir einer großen Zahl von Print- und Digital-Abonnenten bereits etwas. An einem Ende der Kurve aber gibt es Menschen, die zahlungswillig sind, die aber nur weniger als 15 Dollar alle vier Wochen ausgeben möchten. Darum werden wir in der ersten Hälfte des kommenden Jahres Produkte mit einer niedrigen Eintrittsschwelle anbieten. Der Arbeitstitel für ein Angebot heißt: Need to know. Das ist für Menschen, die keinen unlimitierten Zugang zu unseren Inhalten brauchen oder haben wollen. Need to know – das sind die Informationen, die unsere Redakteure als absolut essentiell ausgesucht haben.
Also weniger personalisierte, sondern kuratierte Inhalte.
Ja. Es wird zudem ein Angebot für Kommentare und Meinungen geben. Und eines für Menschen, die an Essen und Kochen interessiert sind.
Vor einigen Jahren wurden die Kommentare von Tom Friedman, Maureen Dowd, Nicholas Kristof und Co. bereits hinter eine Bezahlschranke gesteckt, die später wieder abgebaut wurde.
Das war eine harte Bezahlschranke, die wir "Times Select" genannt hatten. 200.000 Abonnenten hatten dafür bezahlt. Aber die erzielten Umsätze waren damals nicht so hoch wie gewünscht, damals wurde die Reichweite wichtiger und die Erlöse, die wir auch online mit Werbung erzielen konnten.
Am anderen Ende der Nachfragekurve gibt es nun noch Menschen, die sogar mehr bezahlen würden, als sie bisher ausgeben.
Genau. Es geht um zusätzliche Produkte und Inhalte, die wir diesen Leuten anbieten wollen. Da könnte es um Live-Events gehen, zusätzliche Log-Ons oder Geschen-Abos für Freunde.
Bisher gelingt es Verlagen höchstens, diese sehr zahlungsbereiten Nutzer, die vielleicht 3 bis höchstens 5 Prozent der gesamten Leserschaft darstellen, halbwegs zu monetarisieren.
Es ist ein langer Prozess, eine Evolution. Im Grunde geht es darum, die Erlösströme zu diversifizieren. Wir haben mit den heavy usern angefangen und unsere Nutzer auch ein wenig daran gewöhnt, dass für digitale Produkte auch Geld gezahlt werden muss. Der Markt verändert sich und das schafft neue Möglichkeiten.
Werden diese Anstrengungen denn reichen, um eine große Zeitung wie die der New York Times profitabel zu führen?
Wir sind heute profitabel. Der Abwärtstrend im Print hat uns gezeigt, dass wir diversifizieren müssen.
Werden die Leser denn auch bereit sein, der Zeitung etwas abzukaufen, was über Inhalte hinausgeht?
Es gibt die Möglichkeit, auf anderen Feldern zu wachsen, mit E-Commerce, Smart Games. Wir schauen uns diese Felder gerade an. Aber wir bleiben ein Unternehmen, das für Qualitätsjournalismus steht.
In diesem Feld will demnächst auch Amazon-Gründer Jeff Bezos mit der Washington Post mitmischen. Was haben Sie gedacht, als die Nachricht kam?
Das war schon eine Überraschung. Vor allem, weil die Familie Graham die Post verkauft hat. Bezos ist ein brillanter Unternehmer, der Zeitungsbranche wird die Übernahme gut tun.

Yasmin Namini war in der vergangenen Woche beim BDZV-Kongress in Dresden Keynote-Sprecherin. Thema: "Leading the Transformation from Print to Multi-Media". Bereits am 24. Oktober wird Namini erneut in Deutschland über die New York Times sprechen, bei der European News Media Conference der International News Media Association (INMA). Namini arbeitet seit vielen Jahren für die Zeitung, u.a. als Chefin des Vertriebsmarketing. 2010 übernahm sie die neu gegründete Abteilung für Reader Applications, also neue Lesekanäle wie etwa E-Reader. Seit einer Umstrukturierung im Frühjahr ist sie Chief Consumer Officer der New York Times.     

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