BB – Der Mann zwischen den Stühlen

Publishing Die Ära BB am Baumwall währte nur dreieinhalb Jahre, war aber nicht ganz so fruchtlos, wie sein schneller Abgang vermuten lassen könnte. Bernd Buchholz hat den angeschlagenen Zeitschriftenkonzern nach 2008 wieder ins Fahrwasser gebracht, aber die Fließgeschwindigkeit des Stroms der Veränderungen war für den neuen Bertelsmann-Chef Thomas Rabe offenbar nicht hoch genug. Vor allem die immer wieder angemahnte Digitalisierung der Marken hat der Manager nicht schnell genug profitabel hinbekommen.

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"Veränderungen geschehen nicht, weil das Management sie anordnet. Sie entstehen durch Persönlichkeiten in unserem Unternehmen." Diese Sätze schrieb Buchholz in einem Essay, der im Geschäftsbericht 2011 veröffentlicht wurde. Buchholz posierte noch im Frühjahr gemeinsam mit den Vorstandskollegen Torsten-Jörn Klein und Achim Twardy; die grüne Welt von G+J schien nach einer ernsten Krise wieder heil zu sein. Mission Turnaround war gelungen. Doch danach ging es nicht mit Volldampf voran, wegen interner (der dezentralen Struktur) und externer (Anzeigenkrise) Bremsen.

Das Manager Magazin hatte Buchholz entsprechend in einer wirkungsmächtigen Story die "Zugkraft einer Spielzeuglokomotive" bescheinigt. Versehen mit herzlichen Grüßen aus Gütersloh, denn von dort soll die nicht besonders schmeichelhafte Charakterisierung gekommen sein. Der MM-Story gab dieser Frontalangriff den nötigen Manager-Bashing-Faktor. Dem stets jovial auftretenden Buchholz, der um einen kernigen Spruch nie verlegen ist, wird diese Einschätzung aber nicht wirklich gerecht.

Im Unternehmen wird keineswegs bestritten, dass der Umbau von G+J zu langsam voranging. Zwischen der Zentralisierung der Vermarktung, die im Herbst 2009 verkündet wurde, und der Zentralisierung des Digitalgeschäfts, das in diesem Herbst vollzogen sein soll, liegen drei Jahre. Weil bei G+J jeder Chefredakteur auch ein kleiner König in seinem eigenen Reich ist, gilt in vielen Fällen die Maxime der Besitzstandswahrung. Publizistisch ist das praktizierte Chefredakteursprinzip absolut wünschenswert – und muss auch unter kompletter Bertelsmann-Kontrolle von G+J beibehalten werden. Doch gleichzeitig herrscht in weiten Teilen des Verlags eine Art Stillhalteabkommen zwischen den Chefs der großen Marken – jeder hat schließlich seine eigenen Probleme. Da man sich untereinander größtenteils lange kennt und schätzt, ist Fundamentalkritik weder üblich noch gewünscht.

Buchholz erbte auch Versäumnisse aus der Ära Kundrun, in der er seit 2004 als Deutschlandchef im Vorstand wirkte. Das Erbe der dezentralen Unternehmenskultur wurde zum Klotz am Bein. Er gründete 2011 die Verlagsbereiche Life (Brigitte, Gala und Co.), Agenda (Stern, National Geographic, Geo, etc.) und zog die 2008 getroffene Entscheidung, die Redaktionen der Wirtschaftsmedien zusammenzulegen, durch. Es war auch Buchholz, der die Managerin Julia Jäkel aufbaute, die ihm nun als Deutschlandchefin nachfolgt. Dem Vernehmen nach überlegte Buchholz sogar, Jäkel selber zum Deutschland-Vorstand zu machen. Diesen Posten gab es noch unter Kundrun – Buchholz selber übte ihn aus. Nach seiner Ernennung machte er den Job einfach weiter. Das mag Gütersloh im Prinzip gefallen haben, denn aus fünf Vorstandsmitgliedern – Angelika Jahr schied schon im Herbst 2008 aus dem Vorstand aus und wechselte in den Aufsichtsrat – wurden drei.

Buchholz kann auf eine Reihe von Neugründungen verweisen – als Chef der Verlagsgruppe Stern (heute Agenda) brachte er beispielsweise Neon in den Markt. Als Deutschlandchef kamen Titel wie View, Dogs, Park Avenue und Emotion hinzu, als Vorstandschef launchte er Beef, Nido und Business Punk. Die Liste und ihre Reihenfolge zeigt aber die Tendenz zum abnehmenden Marktvolumen, die solche Titel entfalten konnten, manche wurden auch wieder eingestellt bzw. verkauft. Sie zielten fast alle gerade hinein in die Nische. Während es für Ex-Vorstandschefs wie Gerd Schulte-Hillen undenkbar war, einen Titel unter einer Auflagenhöhe von 100.000 Exemplaren in den Markt zu schießen, gibt man sich heute mit viel weniger zufrieden. Das ist nicht Buchholz‘ Schuld, denn der Markt erlaubt heute keine Mega-Neugründungen mehr; fast alle Verlage üben sich im Gründen von Nischentiteln, wenn sie überhaupt etwas Neues bringen. Doch manchmal wirkte es so, als ob sich G+J in diesem Klein-Klein verhedderte und sich das Gründen eines Kochtitels für Männer schon als strategischen Befreiungsschlag schönreden musste. Der Kreativ-Wettbewerb RIO (vormals Grüne Wiese), der ein stückweit Gründungsgeist bei G+J entfachte, entschlummerte sanft.

Die strukturellen Voraussetzungen, ein halbwegs profitables und auf Wachstum ausgerichtetes Digitalgeschäft zu etablieren, wurden eindeutig zu spät geschaffen. Zu lange dominierte offenbar die Hoffnung, dass jeder Verlagsbereich und jede Marke aus sich heraus ein eigenes Geschäftsmodell aufbauen würde. Das hat nicht hingehauen. Die im Frühsommer verkündete Zentralisierung harrt noch der Vollendung. Auf der anderen Seite der Blech-Medaille steht die Tatsache, dass derzeit kaum ein Medienunternehmen mit Inhalten im Netz Geld verdient. Eine App von Geo Spezial über New York ist zwar toll gemacht, bringt aber außer Anerkennung und ein wenig Erlös nicht viel ein. Auch die ausgezeichnete Stern-App ist nur ein erster von vielen Schritten, die folgen müssen. G+J war nie ein "Versandhändler", sagte Buchholz einmal im MEEDIA-Interview, wollte auch nie einer sein. Das macht die Mission Digitalisierung zu einem Problemfall. Bei Springer kaschiert man die übersichtlichen Online-Erlöse mit journalistischen Inhalten geschickt, weil es so viele andere profitable digitale Geschäftsfelder gibt. In die G+J nicht hineinging, nicht wollte und manchmal nicht durfte.

Auch ein schöner Zukauf blieb Buchholz verwehrt. Die Bildagentur Picture Press wurde sogar abgestoßen. Mit Klambt gründete man ein kleines Joint Venture, der Kauf von 11 Freunde war eher Liebhabertum. Doch wo war G+J, als Lagardère ein dickes Zeitschriftenpaket abstieß? Oder als ein Finanzinvestor in Australien den größten Zeitschriftenverlag des Kontinents zum Schnäppchenpreis anbot und Bauer zuschlug? In beiden Fällen war G+J nicht auf der Bildfläche zu sehen. Den Einstieg beim Marktforschungsunternehmen Yougov stoppte Bertelsmann-Chef Rabe auf der Ziellinie. Buchholz hätte mit dem Kauf seine Ankündigung von 2009 wahrmachen können, eine dritte Erlössäule aufzubauen. Nachdem Gütersloh die rote Ampel angeknipst hatte, sah auch Buchholz Rot. Das war im Frühjahr. Spätestens dort schien es einen Knacks gegeben zu haben.

Wie immer gibt es auch in diesem Fall vermutlich keinen singulären Grund, kein für sich stehendes Vorkommnis, das zum Aus für Buchholz geführt hat. Die Erwartungen an den ehemaligen FDP-Politiker waren hoch – von Seiten der Familie Jahr, deren Kandidat er Ende 2008 war. Von Seiten Güterslohs. Wo Buchholz im Kontrast zu Hartmut Ostrowski zum Zeitpunkt seines Antritts als wahre Dampfwalze durchging – hart, aber herzlich. Vielleicht konnte er da nur enttäuschen. Sich selber muss Buchholz ankreiden, dass sein Außenbild – der Manager, der die Mitarbeiter von den Sonnendecks in die Maschinenräume treibt – nicht ganz mit dem Innenbild übereinstimmte. Der Mann mit der E-Gitarre im Büro konnte nicht das Solo hinlegen, von dem er vermutlich selber geträumt hatte. Denn was Buchholz aus verschiedenen Gründen nicht hinbekommen hat, war ein neues Selbstvertrauen bei G+J zu entfachen. Ein Drive, vergleichbar dem bei Springer, blieb aus. Während die Berliner vor Zuversicht derzeit nur so strotzen (obwohl die publizistische Kraft sich fast ausschließlich aus der Bild-Zeitung speist), fehlt bei Gruner der letzte Funken an Begeisterung.

Buchholz, auch das muss gesagt werden, war und ist keiner der Medien-Zyniker, die in diesen Tagen durch Medienunternehmen laufen und eine Flappe ziehen. Er hat den Job spürbar gerne gemacht, fühlte sich dem Baumwall verbunden. Doch er saß auch zwischen den Stühlen. Zwischen den Mitarbeitern, die bei G+J gelegentlich empfindlicher sein können als anderswo, der verlegerisch verpflichteten und gleichzeitig renditeorientierten Familie Jahr, und Bertelmann-Chef Rabe, der sich schnell eine Wachstumsstory zusammenzimmern muss, war es kein leichter Job. Und er wird es nicht wieder werden. 

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