„Es ist an der Zeit, dass die Politik reagiert“

Publishing Sinkende Renditen, schrumpfende Märkte: Das Segment der Regionalzeitungen steht unter Druck und zählt zu den größten Management-Herausforderungen der Branche. Die Mediengruppe Madsack geht dabei auch unkonventionelle Wege. Thomas Düffert, 44, seit 2010 Vize-Vorsitzender der Geschäftsführung, spricht im MEEDIA-Interview über Strategien, den Ausbau des Berliner Büros, digitale Wachstumschancen, Zukäufe sowie das Kartellrecht - und über den erstaunlichen Erfolg des Madsack Media Stores.

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Herr Düffert, Madsack hat jetzt die Märkische Allgemeine von der FAZ gekauft. Was ist der Sinn dieser Akquise und vor welcher besonderen Situation stehen Sie dort?
Zunächst einmal: Das Geschäftsmodell der gedruckten Tageszeitungen wird uns noch sehr lange tragen. Das ist die solide Basis. Natürlich sind auch bei uns Auflagen und Anzeigengeschäft unter Druck. Aber die Branche sollte die eigene Zukunft nicht zu pessimistisch sehen. Unsere lokale und regionale Kompetenz – inhaltlich und in der Vermarktung – hat auch zukünftig einen hohen Wert. Davon sind wir jedenfalls überzeugt und machen deswegen beim Abgesang auf das Zeitungsgeschäft nicht mit. Die Bedeutung des auf Papier gedruckten Produktes in seiner heutigen Form wird zwar weiter an Bedeutung verlieren, aber wir arbeiten auf Basis über Jahrzehnte gewachsener starker Marken. Und was die Assets Markenwert und -kern bedeuten, brauche ich Ihnen nicht zu sagen. Wir sind mittlerweile der größte Regionalverlag in Nord- und Ostdeutschland. Das ist zwar kein Wert an sich, aber wir werden die Konzerngröße natürlich nutzen, um Prozesse weiter zu vereinheitlichen und zu optimieren, die Effizienz zu steigern, aber auch um Produkte und Geschäftsmodelle auf den Gesamtkonzern auszurollen. So betrachtet, ist der Erwerb der Märkischen Allgemeine der strategisch logische nächste Schritt gewesen. Dass bei der Märkischen Allgemeinen nicht alles beim Alten bleiben kann, ist überraschungsfrei.
Was werden Sie  denn anders machen?
Es ist noch viel zu früh, um hierzu konkrete Angaben zu machen.
Dann mal grundsätzlich: Wie wird sich die Zeitungslandschaft Ihrer Ansicht nach langfristig entwickeln?
Die Konsolidierung auf dem Zeitungsmarkt wird weiter voranschreiten und noch viele Jahre andauern. Selbst Verlage, die heute mittelgroß sind, werden ihre Wirtschaftlichkeit von heute nicht halten können und irgendwann zu klein sein, um eigenständig bleiben zu können. Wenn der kartellrechtliche Rahmen endlich gelockert würde, hätten letztlich mehr Verlage die Chance, die so genannte Strukturkrise der Printmedien überhaupt zu überleben. Es ist an der Zeit, dass die Politik reagiert.
Liegt es denn nur an medialer Strukturkrise und der Politik?
Zu der Strukturkrise des Printproduktes durch die neuen digitalen Vermarktungskanäle kommt das Thema demografische Entwicklung hinzu. Diesen Faktor halten wir im Blick. Wir gehen deshalb nach Möglichkeit in wirtschaftsstarke Regionen, die Arbeitsplätze bieten und damit Bevölkerungswachstum schaffen. Mit Kiel als Landeshauptstadt z.B. und Lübeck haben wir die führenden Städte in Schleswig-Holstein, Rostock ist die wirtschaftlich stärkste Region in Mecklenburg-Vorpommern und wächst von den Einwohnerzahlen bis 2020 auf über 200.000 an. Leipzig wächst auf über 530.000 Einwohner und ist mit Dresden zusammen sogar die wirtschaftlich stärkste Region in ganz Ostdeutschland. Hannover ist Landeshauptstadt und ebenfalls sehr wirtschaftsstark. Selbst Göttingen und Marburg ziehen aufgrund ihrer Universitäten viele junge Menschen und Unternehmen an. Die Märkische Allgemeine als größte Regionalzeitung Brandenburgs mit Sitz in der Landeshauptstadt Potsdam passt  wunderbar in unser Portfolio. Potsdam profitiert enorm vom Sog Berlins und wächst ebenfalls kräftig.

Wie erklären Sie die Auflagenrückgänge? Nur strukturbedingt – oder vielleicht auch, weil manche Regionalblätter gerade in Monopolgebieten auch redaktionell nachlässig gemacht werden?
Beides. Und das gilt auch für Madsack. Auf der einen Seite haben wir Regionalzeitungen, die sehr gut gemacht sind. Andererseits haben wir auch Titel im Portfolio, bei denen eine Weiterentwicklung vonnöten ist. Aber dieses Problem ist erkannt, und wir arbeiten daran.

Wo sehen Sie bei Ihren Titeln redaktionelle Versäumnisse?
Wir sind hier und da zu nachlässig. So mancher Artikel ist zu weit weg vom Leser geschrieben, manches Foto ist ohne Aussagekraft. Unsere Zeitungen im Berliner Format sind im Mantel zu textlastig. Ich denke, wir können hier und da besser werden. Und gerade dafür brauchen die Redaktionen Freiraum. Den bekommen sie nicht, wenn jeder einzelne Titel versucht, den Mantel mit eigenen begrenzten Bordmitteln und Kapazitäten zu füllen.
Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang das Berliner Büro, das gerade zu einem titelübergreifenden Zulieferer aufgerüstet wird?
Eine ganz wichtige. Die Berliner Redaktion hat heute zehn Mitarbeiter und wird auf 25 aufgestockt. Dort werden die Themenbereiche nationale und internationale Politik und Wirtschaft, Kultur, Buntes und Großveranstaltungen im Sport bearbeitet, aber auch große Reportagen für die Seite 3 geschrieben. Das Ziel dabei ist, dass dieses Büro Mantelinhalte als Angebot an die Chefredakteure aller Regionaltitel liefert. Täglich gibt es Videokonferenzen, auf denen die Themen abgesprochen werden. und unsere Chefredakteure können dabei auch Wünsche platzieren. Das Ganze ist ein Ideentransfer in beide Richtungen, und wir machen uns damit deutlich unabhängiger von Agenturen.

Wie reagieren die Redaktionen darauf?
Sicherlich ist dies ein Prozess, der nicht von heute auf morgen umzusetzen ist. Wir sehen aber, dass alle Redaktionen die Strategie mittragen, weil auch sie die Notwendigkeit erkennen. Letztlich wollen wir ja auch die Qualität im Mantelteil steigern. Wir haben so viele gute Journalisten im Konzern. Warum sollten denn nicht einige davon für mehrere Titel schreiben? Jeder Chefredakteur freut sich, dass da in Berlin ein Team ist, das ihm Inhalte zuliefert, die weit über das Angebot einer Agentur hinausgehen. Im Übrigen achten wir darauf, dass wir die Kollegen aus möglichst vielen Standorten des Konzerns rekrutieren.

Mit Blick auf die Rolle des Berliner Büros: Können Sie sich vorstellen, künftig auf dpa oder anderes Agenturmaterial ganz zu verzichten?
Ja, das können wir uns vorstellen, ist aber keine beschlossene Sache. Es wird am Ende davon abhängen, wie das Preis-Leistungs-Verhältnis der Agenturen ist und davon, was wir im Konzern selbst an Inhalten produzieren können. Jetzt wollen wir erst mal unser Berliner Büro in einen eingeschwungenen Zustand bringen und dann schauen wir weiter.

Bei solchen Mantel-Modellen wird oft der Vorwurf erhoben, Blätter würden dadurch „gleich geschaltet“. Sehen Sie Eingriffe in die Blattmache?

Stimmt, uns wird verschiedentlich vorgeworfen, dass wir Gleichmacherei betreiben und dass am Ende überall das Gleiche zu lesen ist. Wir sagen: Es ist das Gegenteil, es ist der Ausstieg aus der Gleichmacherei, weil wir die Abhängigkeit von Agenturen reduzieren. Wir haben qualitativ hochwertige eigene Geschichten und beliefern damit unsere regionalen Redaktionen und die wiederum gewinnen dadurch mehr Freiraum für das, was wirklich wichtig ist: lokale und regionale Berichterstattung. Darin liegt ja bekanntlich der USP einer Regionalzeitung.

Unterm Strich ist es aber sicher auch ein Sparmodell.
Natürlich heben wir dabei auch Synergieeffekte, und ja, wir wollen mit diesem Modell das gesparte Geld produktiver in Qualität und neue Produkte sowie digitale Vertriebskanäle investieren. Es geht also nicht um Kosten sparen um des reinen Sparens willen, sondern um Investition und Reinvestion. Das ist mit Blick auf die wirtschaftlichen Rahmendaten und der hinlänglich bekannten Strukturkrise völlig selbstverständlich. Prozesse zu vereinheitlichen und zu optimieren, ist integraler Bestandteil unserer Wachstumsstrategie. Ich gebe Ihnen ein paar Beispiele. Nächstes Jahr findet die Fußball-EM statt. Da sind bisher wahrscheinlich aus jeder Redaktion zwei Leute hingefahren. Und das bei 18 Tageszeitungen. Heute vernetzen sich die Reporter, bilden Teams, bedienen Schwerpunkte. Das wird bei der EM so sein wie auch bei den Olympischen Spielen. Ähnliches gilt für den Castor-Transport, der gerade wieder Thema war: Da berichten natürlich die Kollegen aus Niedersachsen. Und über den Kirchentag in Dresden berichten unsere Kollegen aus Sachsen. Das spart Geld, und es kommt qualitativ oftmals mehr zustande.

Wo sehen Sie die Grenzen solcher Kooperationen?
Was wir auf keinen Fall machen werden, ist, die regionale Identität unserer Zeitungen aufzugeben. Die über Jahrzehnte gewachsene, dem Leser und Käufer vertraute Zeitungsmarke ist unser wichtigstes Asset. Deswegen entscheidet jeder regionale Chefredakteur, was er an Inhalten nimmt und was nicht.

Heißt das: künftig mehr Platz fürs Regionale in den Zeitungen?
Im Sinne von Seitenzahlen kann ich das noch nicht beantworten. Im Sinne von: Redaktionen gewinnen mehr Freiraum für Regionales, eindeutig ja.

Viele regionale Zeitungshäuser tun sich mit der digitalen Welt eher schwer. Wie sieht Ihre Strategie aus?
Das Digitalgeschäft hat für uns mehrere Facetten. Zum Einen geht es uns um die Monetarisierung, also die Frage, wie wir Geld für unsere Inhalte bekommen. Dazu haben wir uns entschieden, im nächsten Jahr eine Bezahlschranke für exklusive und regionale Inhalte einzuführen. Der zweite Bereich ist die Produktenwicklung. Wir haben für fast all unsere Titel mittlerweile Produkte für Tablets und Smartphones. Daneben haben wir ein wunderbares Digitalmagazin sonntag für Tablets herausgebracht, machen aber auch weniger aufwendige Dinge wie eine Veranstaltungs-App für Hannover oder eine Fußball-App für 96-Fans. Zudem entwickeln und testen wir in vielen Bereichen, machen auch Fehler, lernen daraus und korrigieren. Was erfolgreich ist, wird auf den ganzen Konzern ausgerollt. Der dritte Bereich sind strategische Investments wie MeinProspekt.de oder die Stellenbörse Kimeta. Und darüber hinaus haben wir mit dem Madsack Media Store einen völlig neuen Bereich für uns beschritten.

Leider ist die Online-Reichweite bekanntlich nur sehr begrenzt monetarisierbar. Wie haben sich denn bei Ihnen vor diesem Hintergrund die Renditen entwickelt?
Die Renditen sind gefallen und geraten weiter unter Druck, aber nicht, weil unsere Reichweiten begrenzt sind, sondern weil sich mit dem veränderten Mediennutzungsverhalten auch das Werbeverhalten ändert. Große Kunden ändern ihre Werbestrategien, und Rubrikenmärkte werden kleiner. Aber Rendite allein ist auch kein Ziel an sich. Meines Erachtens geht es vor allem um wirtschaftliche Stabilität und Unabhängigkeit. Je stabiler unsere wirtschaftliche Kraft ist, desto größer wird letztlich auch die Freiheit sein – und zwar nicht nur monetär, sondern vor allem auch zeitlich –  in neue Geschäftsfelder, Produkte, insbesondere im Digitalbereich zu investieren.

Ich komme auf die "Bezahlschranke" zurück.  Glauben Sie ernsthaft, damit Geld verdienen zu können?
Das, was wir einnehmen wird zunächst bescheiden bleiben. Das sehen wir realistisch. Es geht in erster Linie ums Prinzip. Wir wollen keine Inhalte mehr verschenken. In zweiter Linie hat es auch etwas mit unserer Preisarchitektur zu tun. Wir bringen viele neue digitale Produkte, da muss das Gesamtgefüge stimmig bleiben. Wir können nicht Inhalte, für die wir auf dem Tablet Geld nehmen, im Internet weiter frei verfügbar halten. Im ersten Quartal 2012 werden wir ein stringentes Preissystem für alle unsere Produkte schaffen. Unsere journalistische Leistung muss bezahlt werden. Und nach meinem Gefühl findet dieses Umdenken gerade in vielen Häusern statt, da beginnt etwas zu kippen. Ob noch was zu retten ist, werden wir sehen. Uns ist bewusst, dass die Zahlen vorerst klein bleiben und nicht reichen werden, die Printverluste auszugleichen. Nur weiterhin alles zu verschenken, macht sicher keinen Sinn.

Was kann die Verluste dann korrigieren?
Für die Mediengruppe Madsack: Kerngeschäft stabilisieren, Konzerngröße nutzen, Diversifikation, wo möglich und sinnvoll und vor allem aber deutlicher Ausbau des Digitalgeschäfts.

Kürzlich hat Madsack die Branche überrascht, als Ihr Medienhaus mitten in Hannover den Madsack Media Store eröffnete, der Zeitungskunden Tablet-Computer verkauft. Ist das die Zukunft eines regionalen Zeitungshauses?
Es ist ein Projekt, das uns sicherlich die nächsten Jahre begleiten wird. Nach den ersten Wochen sind wir sehr positiv gestimmt. Es macht großen Spaß, wir lernen in den direkten Verkaufsgesprächen mit unseren Kunden unheimlich viel und stehen ja erst noch am Anfang.  Wir haben jedenfalls vor, in den nächsten Jahren den Verkauf von Bundles, d.h. Tablet, Daten-Flatrate und Digitalabo weiter voranzutreiben. Für 2012 planen wir den Verkauf von 6.000 dieser Bundles. Für Regionalzeitungsverlage mit immer noch hohen Abo-Zahlen ist der Media Store eine gute Idee, den Transformationsprozess aktiv zu gestalten.

Ein Tablet kann man doch in jedem Elektronikmarkt kaufen. Warum kommen die Leute zu Ihnen?
Der physische Store hat den großen Vorteil des direkten Kontaktes zwischen Verlag und Abonnent. Die Kunden reden mit uns, um sich über die neuen digitalen Möglichkeiten zu informieren und sie kommen zu uns, weil wir Marken wie die „Hannoversche Allgemeine“ oder die „Neue Presse“ haben, die für hohe Glaubwürdigkeit und Vertrauen stehen. Viele der Kunden gehen mit einem Tablet wieder nach Hause. Ein weiterer Grund: Unser Bundle-Angebot ist fast unschlagbar: Wir verkaufen das Gerät, dazu eine 5 Gigabyte-Datenflatrate und unsere Inhalte-Abos zu einem sehr günstigen Preis. Und um die Sache rund zu machen, bieten wir auch Schulungen für den richtigen Umgang mit Tablet-PCs an, und die sind für die nächsten Wochen ausgebucht. Es gibt eben nicht nur Digital Natives.

Fürchten Sie nicht, dass ein solcher Boom nur ein Strohfeuer im Vorweihnachtsgeschäft sein könnte?
Ganz und gar nicht. Das Projekt ist nicht so aufgesetzt, dass es nur von kurzfristigem Erfolg getrieben ist. Für uns ist es ein langfristiges Projekt.

Welche Leute kaufen denn Ihre Tablet-Abo-Kombi?
Interessante Frage. Wir lernen gerade, dass es uns gelingt eher Printabonnenten auch zu Digitalabonnenten zu machen, als neue Kunden für das Digitalangebot zu gewinnen. Das Verhältnis Bestandskunden zu Neukunden ist etwa 70:30. Wir lernen auch, dass die Bestandskunden an einem Digitalprodukt interessiert sind, das möglichst nah an der Zeitung ist, sozusagen in deren look and feel. Je dichter es an der Tageszeitung ist, umso wohler fühlen sie sich. Womit wir anfangs nicht gerechnet haben: Das herkömmliche E-Paper ohne Zusatzfunktionen findet großen Zuspruch. Die Neuen dagegen, die noch kein Zeitungsabo haben, sind eher an einem Produkt interessiert, das multimedialer ist und Videos sowie Fotogalerien mitbringt.

Was gilt für das Alter der Kunden?
Es ist zu früh, jetzt eine statistisch valide Zahl zu nennen, es sind bisher Kunden aus dem gesamten Spektrum.

Mal ehrlich, wollen die meisten Käufer nicht bloß eben mal ein rabattiertes iPad mitnehmen?
Natürlich gibt es Einige, insbesondere Jüngere, die an dem günstigen Gerät interessiert sind. Aber das macht doch nichts. Noch einmal: Uns geht es nicht um ein kurzfristiges Geschäft. Primär wollen wir neue Digitalkunden gewinnen. Es ist allemal besser, den Neuabonnenten statt eines Staubsaugers oder einer Kaffeemaschine, ein Tablet zu einem sehr günstigen Preis anzubieten und sie auf diesem Wege gleich als Digitalkunden zu gewinnen. Das günstige Gerät gibt es ja auch nur in Verbindung mit einem Digitalabo. Ich bin sehr sicher, dass viele Jüngere die Vorzüge einer digitalen Tageszeitung dann sehr schnell feststellen werden. Für uns hat auch das etwas mit Lesegewohnheiten und Wandel zu tun. Auch schön, wenn jetzt Printleser zusätzlich ein Tablet mit Digitalabo haben. Je mehr Haushalte, desto besser. Vielleicht forcieren wir ja dadurch sogar noch ein Stück weit das sich ohnehin ändernde Leseverhalten.

Wie sehen Ihre weiteren Pläne beim Media Store aus?
Wir haben das Projekt in Hannover gestartet und wollen 2012 in Leipzig, Kiel und Potsdam weitere Media Stores eröffnen. Wir haben 18 Tageszeitungen und planen, in den nächsten Monaten für jede dieser Zeitungen einen Store zu installieren. Daneben bieten wir anderen Verlagen an, sich unserem Modell anzuschließen. Je mehr Verlage mitmachen, desto besser. Die kritische Masse kann gar nicht groß genug sein.

Thomas Düffert, 44, ist studierter Betriebswirtschaftler und war ab 1996 bei Gruner + Jahr in verschiedenen Positionen tätig, bevor er 2006 als Vorsitzender der Geschäftsführung zur Sächsischen Zeitung nach Dresden ging. Im Januar 2010 gab die Mediengruppe Madsack den Wechsel des Topmanagers in die Geschäftsführung des Hannoveraner Medienhauses bekannt.

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