WSJ-Chef: „Wir alle müssen uns umstellen“

Das Wall Street Journal will von 2012 an auch deutsche Leser dazu bringen, für Online-Inhalte zu bezahlen. Robert Thomson, Chef des US-Journal und enger Vertrauter von Rupert Murdoch, will sich mit einer "Kombination unserer News-Expertise und unserem Web-Knowhow" von der deutschen Konkurrenz absetzen. Im großen MEEDIA-Interview sagte der Managing Editor der auflagenstärksten amerikanischen Zeitung: "Die Zukunft ist nicht ausschließlich, aber zu einem großen Teil digital."

Anzeige

Im Januar startet die deutschsprachige Website Wallstreetjournal.de, ein digitaler Ableger der Wirtschaftszeitung für den deutschen Markt. Wie das US-Vorbild sind nicht alle Inhalte frei zugänglich. Für den Zugang zur gesamten Seite müssen die Nutzer bezahlen. Ein Teil der Erziehung der Leser im Netz, findet Thomson, der das Journal seit Mitte 2008 führt. Vom Erfolg des Projekts ist Thomson überzeugt: "Es gibt weltweit eine große Nachfrage nach dem, was wir tun." Und deutschsprachige Nachrichtenseiten seien "nicht so zeitgemäß, wie sie sein könnten". Für das Projekt verantwortlich sind Knut Engelmann als Managing Editor, Matthias Paul als Managing Director und Ralf Drescher als Leiter des neuen Online-Angebots.

"Journalisten müssen mehr darüber nachdenken, was, warum und wie sie etwas tun. Wir alle müssen uns umstellen. Wir müssen uns daran orientieren, wie die Leute Inhalte suchen und ansteuern", sagte Thomson im Gespräch mit MEEDIA. Die Nutzer müssten sich ihre Inhalte einfach zusammenstellen, die Verlage müssten ihr Pricing einfach anpassen können, damit Online-Journalismus zu einem Geschäftsmodell werde. Das Ziel sei immer, "den Wert der Inhalte zu maximieren". Das Journal hat in den USA eine Auflage von 2,1 Millionen – dazu zählen Print- und Online-Abos. Die reine Print-Auflage liegt bei 1,6 Millionen, wobei ein erklecklicher Teil der Abonnenten sowohl Print- wie Online-Abos hat.  

Die Entwicklung des Journal seit der Übernahme durch Rupert Murdochs News Corporation im Jahr 2007 bewertet Thomson als Erfolg: "Es ist nur gerecht zu sagen, dass die Zeitung zum Zeitpunkt der Übernahme nicht gerade in fantastischer Form war. Es gab ein Defizit an Führung und ein Defizit an Visionen." Beides sei wieder im Unternehmen vorhanden. Thomson, 50 Jahre alt, begann seine Karriere beim Herald in Melbourne. Für die Financial Times war er Korrespondent in Peking und Tokio. Später war er u.a. Chef der Wochenendausgabe und anschließend leitete er die US-Ausgabe der lachsrosa Wirtschaftszeitung. Als bei der Besetzung des FT-Chefpostens 2001 Andrew Gowers vorgezogen wurde, wechselte Thomson an die Spitze der Londoner Times, die zu Rupert Murdochs Medienimperium gehört. Nach der Übernahme des Wall Street Journal durch die News Corporation war Thomson zunächst Herausgeber der Journal-Mutter Dow Jones & Company. Als Chefredakteur ist er auch für die Agentur Dow Jones Newswires verantwortlich.

Thomson bleibe gerne im Hintergrund, schrieb Ken Auletta in einem New Yorker-Porträt des Journalisten, den er als bescheiden, angenehm und sehr intelligent charakterisiert. Mit seinem Chef und Freund Murdoch, der Pate von Thomsons zwei Kindern ist, teile er "eine Abneigung gegen Menschen mit Einfluß, die sich diesen nicht selbst erarbeitet hätten", zitierte Auletta einen Murdoch-Kenner. Vor dem Interview mit MEEDIA holte sich Thomson seinen Espresso selber. So viel Zeit müsse sein, meinte er, und verzichtete auf das Angebot von Kollegen, ihm das Getränk an den Tisch zu bringen. Der Mann, der wie oft einen sehr schmalen Schlips zum dunklen Anzug trug, setzte sich dann dem Gesprächspartner gegenüber – "da können wir uns besser anschauen".

Mr. Thomson, warum brauchen die Deutschen ein deutschsprachiges Wall Street Journal im Netz, wenn es doch schon die Websites von Handelsblatt, Financial Times Deutschland, die Dienste von Thomson Reuters, Bloomberg und viele andere Angebote gibt, nicht zuletzt das Original-Journal auf Englisch?

Alle die von Ihnen genannten Titel und Dienste haben ihre Rolle in der deutschen Medienlandschaft. Wir konkurrieren ein wenig mit denen, aber eigentlich auch wieder nicht. Was wir zu bieten haben, sind 2.100 Journalisten auf der ganzen Welt, inklusive eines eigenen Teams in Deutschland. Sie werden deutschsprachige Leser mit Informationen aus und über die Welt versorgen. Viele der Unternehmen, für die unsere künftigen Leser arbeiten, sind auf den Export von Gütern ausgerichtet. Und die Welt wird zunehmend komplizierter.

Können Sie ein Beispiel nennen, wie das Journal die Welt erklärt?

Als Unternehmer brauchen sie eine Vielzahl von Informationsquellen. Vor allem Quellen, die Trends auseinander nehmen und erklären können. Nehmen Sie als ein Beispiel den Außenhandel von Brasilien mit China und den USA. Traditionell war das Volumen der brasilianischen Exporte in die USA größer als das Volumen der Ausfuhren Brasiliens nach China. Nach chinesischen Angaben ist das seit dem vergangenem Jahr umgekehrt. Das sind feine, aber doch sehr bedeutende Muster auf der Karte der Weltwirtschaft. Und da kommen wir ins Spiel.

Die anderen vorhin von mir genannten Medien reden nicht über diese Muster?

Nicht auf die Weise, wie wir das tun. Was wir dazu auch in den deutschen Markt einbringen, ist unsere große Erfahrung, was die Steuerung einer erfolgreichen Website angeht. Deutsche Nachrichtenseiten sind schon in Ordnung, aber nicht so zeitgemäß wie sie sein könnten. Die Kombination unserer News-Expertise und unserem Web-Knowhow wird den Unterschied machen.

Das deutsche Angebot wird die Nutzer, die das komplette Angebot nutzen wollen, gemäß der amerikanischen Blaupause Geld kosten.

Ja, wir starten als Hybrid-Seite. Nutzer, die Zugang zu allen Inhalten auf allen Endgeräten haben wollen, müssen bezahlen. Die Schönheit dieser Konstruktion ist, dass wir flexibel sind, wo wir die Bezahlschranke setzen. Von manchen Geschichten wollen wir, dass sie Leuchttürme sind, die möglichst viele Leser sehen. Für eine ähnliche Geschichte am darauf folgenden Tag können wir dagegen den Zugang beschränken. Dieses Prinzip mag für den ein oder anderen Leser frustrierend sein. Aber wir erziehen die Leute auch: Für hochwertige Inhalte müssen sie eben Geld bezahlen.

Müssen Journalisten dann ständig kalkulieren, ob die Geschichte, an der sie gerade arbeiten, kostenlos oder gegen Bezahlung angeboten wird?

Gute Frage. Es ist nicht sinnvoll, Journalisten wirtschaftliche Entscheidungen treffen zu lassen. Aber sie müssen eine Entscheidung treffen, welchen relativen Wert eine Geschichte für die Leser haben wird. Das heißt: Sie müssen nicht sagen, dass eine Story einen bestimmten Betrag wert ist. Sondern sie treffen eine ganz normale Entscheidung als Redakteur oder Chefredakteur – welches sind Leuchtturmgeschichten für alle, was sind dagegen Wirtschaftsmeldungen für die Kernleserschaft, die hinter der Bezahlschranke landen? Solche Entscheidungen werden schon in vielen Nachrichtenorganisationen getroffen. Wenn wir also einen Scoop zum Devisenhandel haben, geben wir ihn zuerst auf den Spezialdraht für am Devisenhandel interessierte Kunden. Danach auf den Nachrichtendraht, später auf die Website und anschließend heben wir die Geschichte in die gedruckte Zeitung. Es geht darum, den Wert der Inhalte zu maximieren. 

Wie lange braucht es für eine Nachrichtenorganisation, sich diese Sichtweise anzueignen?

Das wird besser von Tag zu Tag, Woche zu Woche, Monat zu Monat. Und schließlich geht sie den Redakteuren in Fleisch und Blut über.

Natürlich nur, wenn das Geschäftsmodell aufgeht.

Klar. Aber wenn das Geschäftsmodell versagt, dann gibt es ohnehin bald keine Journalisten mehr (lacht).

Wenn das Modell der Bezahlinhalte sich nicht durchsetzt, werden Journalisten aussterben – glauben Sie das?

Es würde weiter welche geben, aber die Situation wäre eine andere. Unabhängig vom Geschäftsmodell gilt aber: Die Leute schätzen Inhalte. Und wenn wir Inhalte nicht schätzen, dann haben wir ein Problem.

Wie viele zahlende Nutzer wünschen Sie sich denn für die digitalen Angebote rund um Wallstreetjournal.de?

Viele Millionen (lacht).

Ich frage, weil gerade Unternehmen ihre Abonnements von Wirtschaftsinformationen eher kündigen als aufstocken.

Für gedruckte Zeitungen mag das stimmen. Wir machen aber in Deutschland kein deutschsprachiges Printprodukt.

Niemals?

Wir werden verschiedene digitale Angebote für verschiedene Bedürfnisse und Interessen entwickeln. Manche Nutzer werden mehr als der Durchschnitt bezahlen, andere weniger. Die Nutzer müssen sich ihre Inhalte einfach zusammenstellen können. Und wir müssen das Pricing einfach anpassen können. Beides wird technisch zunehmend leichter.

Sie haben vor kurzem gesagt, das Journal stehe vor einer digitalen Expansion in Europa. Ist der Start einer deutschen Website Teil eines größeren Plans, aggressiver in die Märkte zu gehen?

Wir haben eigene Angebote in China und Japan und eine sehr kleine Seite in Korea gestartet. Selbst diese Seite mit wenigen Inhalten hat bis zu 2,5 Millionen Unique User im Monat. Es gibt also weltweit eine große Nachfrage nach dem, was wir tun. Sie brauchen natürlich für Projekte wie das deutsche Journal Expertise, es lassen sich nicht einfach alle Texte übersetzen. Darum haben wir mit Knut Engelmann und Ralf Drescher zwei großartige Journalisten und Navigatoren für uns gewonnen. Was andere Länder angeht, in denen wir starten könnten – darüber spreche ich nicht.

Dow Jones Newswires wird mit dem Start von Wallstreetjournal.de ebenfalls umgebaut. Die Redaktionen werden integriert.

Die Herausforderung für Knut Engelmann wird sein, das Optimale aus der Redaktion herauszuholen. Die Newswires-Kunden müssen zufrieden sein und der Nachrichtenfluss so gesteuert werden, dass die Seite sich von der Konkurrenz abhebt. Es ist so: Journalisten müssen mehr darüber nachdenken, was, warum und wie sie etwas tun. Wir alle müssen uns umstellen. Wir müssen uns daran orientieren, wie die Leute Inhalte suchen und ansteuern. Nehmen Sie das iPad. Viele Leute lesen jetzt morgens in der Frühe mit dem Gerät, fast wie früher ihre gedruckte Zeitung. Im Laufe des Tages geht die Nutzung herunter und die Website wird stärker angesteuert. Am Nachmittag wenden sich die Nutzer dann wieder ihrem Tablet zu. Dann lesen Sie die Artikel, die sie tagsüber lesen wollten, es aber nicht geschafft haben.

Zu einem anderen Thema: Andrew Langhoff, der Herausgeber des Wall Street Journal Europe, ist kürzlich zurückgetreten. Ein bedeutender Teil der Auflage der Zeitung wurde über Sonstige Verkäufe an Firmen erzielt. Darüber hinaus erschienen zwei Artikel über eine der betreffenden Firmen in der Zeitung, ohne dass die Leser auf die Verbindung zwischen Zeitung und Firma aufmerksam gemacht wurden. Ein Schlag für die Glaubwürdigkeit des Journal in Europa.

Andrew Langhoff ist zurückgetreten, weil er eine Verletzung der redaktionellen Integrität erkannt hatte. Er hat sich ehrenhaft verhalten. Was die Auflage betrifft: Ich kann nicht für die Verlagsseite sprechen, aber wir haben die Sonstigen Verkäufe des Wall Street Journal Europe (englisch: sponsored copy sales oder bulk, die Red.) stets wahrheitsgemäß ausgewiesen. Sie waren und sind transparent und vom Audit Bureau of Circulation (die britische Variante der IVW, die Red.) geprüft und angenommen. 
Dennoch – hat dieser Fall, den der Guardian aufgedeckt hat, den Ruf des Journals nicht beschädigt?

Naja. Die Artikel darüber wollten uns beschädigen. Der Guardian ist eine Zeitung, die von Aktivisten gemacht wird. Jeder weiß das.

Sie nehmen den Guardian nicht so ernst?

Die nehmen sich sehr ernst.

Seit Sie das US-Journal von Marcus Brauchli Mitte 2008 übernommen haben, hat sich die Zeitung stark verändert. Sie haben mit einer Vielzahl neuer Inhalte, die über reine Wirtschaftsnachrichten weit hinaus gehen, sogar die New York Times angegriffen und…

Ein Angriff war das eigentlich nicht. Es macht Spaß, über solche Sachen zu reden, aber das ist es auch schon.

Murdoch-Fachmann Michael Wolff schrieb jedenfalls, beim Journal gehe es dauernd darum, die New York Times fertigzumachen.

Wolff schreibt solche Artikel, das zumindest stimmt.

New York Times hin oder her – das Journal hat sich stark verändert. Was haben Sie in dem Prozess gelernt?

Es gab vor dreieinhalb Jahren Tage, an denen das Blatt nur eine Handvoll internationale Nachrichten hatte. Also haben wir zuerst zusätzliche Seiten eingebaut. Heute haben wir sechs oder sieben Seiten mit internationalen Themen in der Zeitung. Denn für Leser in Unternehmen gibt es nichts Wichtigeres als zu verstehen, was in der chinesischen Regierung los ist und wer der neue japanische Premier ist. Wir haben dann auch die Finanzanlysen von "Heard on the Street" ausgebaut. Die Inhalte für die Kernleser haben wir damit verbessert und die Inhalte für potenzielle neue Leser erweitert. Das war die Idee. Überlegen Sie mal: Was ist der effektivste Weg für unsere Leser, Wirtschaftsnachrichten zu bekommen? Nicht auf dem Weg über die gedruckte Zeitung. Also war es wichtig, mit der Zeitung auch eine emotionale Verbindung zu unseren Lesern aufzubauen. Wir haben ihnen einen zusätzlichen Grund gegeben, weiter die gedruckte Zeitung zu lesen.

Mit anderen Worten: Digital ist die Zukunft und der einzige Weg, Printmedien zu halten, ist der Weg in den Mainstream?

Das würde ich nicht ganz so pessimistisch formulieren. Wir erhalten die gedruckte Zeitung nicht nur, wir entwickeln sie weiter. Fragen Sie mal einen Leser in New York, der die Zeitung für seinen Job liest, wohin er morgens als erstes blättert. Der wird sagen: Zu den Finanz- und Investmentseiten. Aber wir wissen doch alle, dass wir uns morgens ganz anders verhalten. Wir haben einen Sportkolumnisten im Blatt, Jason Gay. Wenn sie die Leute nur lange genug fragen, werden sie zugeben, dass sie Jason zuerst lesen.

Stimmen Sie der Aussage zu, dass die Idee einer Erst- und einer Zweitzeitung abgelöst wurde durch die Idee einer Marke, die gedruckt und digital alle nötigen Informationen bereithält?

Nein, eher nicht. Die Quellen der Leser sind sehr fragmentiert. Wir wissen, dass sie viele Orte im Netz ansteuern. Sie haben also heute eher eine sechste oder siebte Zeitung.  

Und damit verschwindet dann auch die Idee einer Erstzeitung?

Wir wollen eine Erstzeitung sein, wissen aber auch, dass es andere Angebote gibt. Es bleibt dabei, dass Geschäftsleute sich gerne Inhalte anschauen, die nichts mit ihrem Geschäft zu tun haben. Als ich 1996 bei der Financial Times war, haben wir dort die Wochenendausgabe neu entwickelt, das war ein großer Erfolg. Was mir gezeigt hat, dass es möglich ist, neue Leser an eine Wirtschaftszeitung heranzuführen.

In Deutschland hat das nur begrenzt funktioniert…

Ich habe in Großbritannien und den USA gearbeitet, da hat es geklappt.

Sie sind ein enger Vertrauter von Rupert Murdoch. Warum glaubt er an die Medien und zudem noch an gedruckte Zeitungen?

Sehen Sie: Sein Investment hat es ermöglicht, dass sich das Journal so gut entwickelt. Wir wachsen und gedeihen in einer Zeit, in der andere Zeitungen implodieren. Er hat aber auch in digitale Entwicklungen investiert, in Apps beispielsweise. Er ist sich sehr bewusst, was die Rolle digitaler Medien in der Zukunft angeht. Ja, er hat eine anhaltende Leidenschaft für Gedrucktes. Anhand der Art und Weise, wie wir unsere Ressourcen im Unternehmen verteilen, können Sie aber sehen, wohin es geht. Unsere deutsche Webseite ist der Beweis dafür. Die Zukunft ist nicht ausschließlich, aber zu einem großen Teil digital.

Hat der Phone Hacking Skandal, den die britische Murdoch-Zeitung News of the World ausgelöst hat, dem Journal geschadet?

Nein. Wir hatten damit nichts zu tun.

Dow Jones-Chef Les Hinton, der während der illegalen Abhöraktionen Chef von News International in London war, ist immerhin zurückgetreten.  

Lassen Sie mich etwas über Les Hinton sagen. Er hat die Renaissance bei Dow Jones eingeläutet. Es ist nur gerecht zu sagen, dass die Zeitung zum Zeitpunkt der Übernahme nicht gerade in fantastischer Form war. Es gab ein Defizit an Führung und ein Defizit an Visionen. Les hat beides wieder ins Unternehmen und die Zeitung zurückgebracht.

Gibt es heute so etwas wie eine Murdoch-DNA im Journal?

Es gibt den Glauben an News und großartigen Journalismus, der von einem Investment getragen wird. Viele Medienjournalisten, die zuletzt über das Journal geurteilt haben, lesen das Blatt vermutlich nicht. Die Meinung, die wirklich zählt, ist die der Leser, zu denen wir ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben. Das ist der ultimative Maßstab. Gemessen an diesem Maßstab ist das Journal heute ein großer Erfolg. 

Anzeige
Anzeige

Dein Kommentar

Deine E-Mailadresse wird nicht veröffentlicht.

*

Anzeige