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„Undercover Boss“: Vorstand im Blaumann

Gestern begann die zweite Staffel des erfolgreichen RTL-Führungskräfte-Seminars. Schon die erste Staffel bescherte dem Marktführer gute Quoten. Das von MME anständig produzierte Doku-Soap-Dings bot nette Unterhaltung und überzeichnete gescriptete Passagen. Ansatz des Formates mit Mutter-Teresa-Profil: Steckt man einen CEO in den Blaumann, entsteht Nähe zur Basis und alles wird gut. 24,5 % einer vergnügten Zielgruppe sahen das Scheitern der Großen in der Nahrungskette an den ganz kleinen Dingen.

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Dass Führungskräfte in Elfenbeintürmen von Powerpoints und Strategien manchmal vom richtigen Leben zu weit entfernt sind, ist eine Banalität. Dass die sozialen Kompetenzen einiger Vorstandsmitglieder etwa mit dem Erwerb eines Graubrotes deutlich an ihre Belastungsgrenzen stoßen ist ebenso wahr wie die Beobachtung, dass einige Vorstandsitzungen von Kindergeburtstagen kaum zu unterscheiden sind.
MME und RTL haben nun in der zweiten Staffel von “Undercover Boss“ ihren Auftrag als Bildungsfernsehen ernst genommen und eine alte Idee aufgegriffen, die im internationalen TV-Markt als Format sehr erfolgreich und als Führungsimpuls in internationalen Unternehmen vor Jahren schon ebenso erfolgreich gescheitert ist. Um es mit einem Bild zu sagen: Man müsse, so der Ansatz, quasi einen Richter nur mal fünf Tage in eine Zelle stecken oder einen Bestatter fünf Tage in einen Sarg, dann entstünde dort Nähe und Feldkompetenz, wo sie unangemessen abgerissen erschien. Yellow-Press für Führungskräfte: Nach Bauern, die Frauen suchen, atmen also bei “Undercover Boss“ Chefs im Blaumann montags um 21.15 bei RTL nun die dünne Luft der Basis.
Format und Sender winken auch weiter Top-Quoten, und neben den “Versicherungsdetektiven“ ist “Undercover Boss“ nicht ohne Grund eines der angenehmeren Doku-Dings-Produkte der letzten Zeit:
Zunächst einmal hat man sich dazu entschlossen, produktionstechnisch den Ball flach zu halten und “einfach“ zu bleiben, ohne durchgängig billig zu wirken. Das schaffen nicht viele. “Einfach“ ist Trumpf in einer komplexer werdenden Welt: Einer Welt, die uns Menschen hat auf den Mond schießen lassen, lange bevor uns die Idee kam, Räder unter Gepäck und Koffer zu schrauben, damit uns das Tragen leichter wird.
Und: Bei “Undercover Boss“ dürfen Mitarbeiter in der Rolle als TV-Zuschauer die Mühen jener verfolgen, denen viele in ihren Unternehmen bedingungslos ausgeliefert sind. Das hat Charme und bietet jede Menge Raum für Identifikation. Der Format-Erfolg ist eine logische Konsequenz.
Gestern durfte Andreas Bork, Deutschland-Chef der Gourmet-Kette “Burger-King“ und Herr über mehr als 700 Filialen für fünf Tage seinen Anzug gegen die Mitarbeiter-Uniform, sein nüchtern-funktionales Büro gegen Küchen und Filialen der Basis und die leeren, glatten Gesichter seiner Geschäftsführungskollegen gegen Lebensgeschichten und Schicksale seiner Arbeiter vorort tauschen.
Zuschauer erfuhren nicht nur, dass Bork ein wirklich Netter ist, sondern genossen die eigentliche Marketing-Idee von Undercover Boss: Sie gestattet es, die funktional Großen der Hierarchie-Kette an den wirklich kleinen Dingen scheitern zu sehen. Bork säbelte an der Tomaten-Schneidemaschine das zermatschte Rotgemüse gegen die Wand und weinte beim Zwiebel-Schneiden. Wo sonst bekommt man das geboten – weinende Chefs? Der Top-Manager griff die Brötchenhälften der Burger mit handschuhlosen Händen, schnappte die Fleischbeilage mit der Zange und wickelte ungelenk den Cheeseburger ein, wie ein Geschenk zum 75. von Opa. Nicht ganz so schnell, aber nicht weniger liebevoll.
Auch Koordination, so erfuhr man,  gehörte nicht zu jenen Kompetenzen, die Bork in jeder Sekunde des Tages völlig souverän zur Verfügung stehen: Der Mann mit der ranghöchsten Führungs- und Koordinationsaufgabe in der Deutschland-Organisation eines Welt-Unternehmens scheiterte erbarmungslos im Drive-In an der zeitgerechten Koordination nur weniger Kunden, dreier Burger, eines Getränkes und sechs Chicken-Nuggets. Was für ein Glück, so dachte man, dass Bork als Deutschland-CEO für sich im richtigen Leben eine doch schöne Aufgabe hat finden können. Mit einem Job in einer Filiale wäre er – Burger King hin wie her – wahrscheinlich gnadenlos verhungert.
Die Szenen im Praxiseinsatz vorort waren gut, lebendig und durchaus unterhaltsam produziert. Das Format spielte mit Bildern als Antwort auf jene stillen Mitarbeiter-Wünsche, die große Chefs nur einmal im Leben ganz klein und mächtige Vorgesetzte auch einmal hilflos und überfordert sehen wollten. Es beamte den Chef aus dem Zweireiher hinein in Basecap, Bart und billige Schuhe. Sechszig Minuten Payback als Instrument fantasierter, sozialer Korrektur: Bei RTL durften für ein knappe Stunde aus Millionären Tellerwäscher werden – nicht umgekehrt.
An einigen Stellen war das Script des Formates allerdings überzogen und zeichnete bunte Bilder eines Poesie-Albums für Führungskräfte. Ihnen war anzumerken, dass die Autoren von Führung eher wenig verstehen. “Viele Bosse verlieren den Kontakt zu ihren Mitarbeitern“, tönte es zum Start aus dem Off. Stimmt, dachte man. “Die Bosse wollen von ihren Mitarbeitern lernen." Das nun stimmt in der Fläche eher selten. “Wird die Teilnahme an diesem Experiment die Manager für immer verändern?“ Spätestens mit dieser abenteuerlichen Frage aus dem Off auf Astro-TV-Niveau war man angekommen in der ungelenk gescripteten Welt der Burger-Poesie.
Die Einleitung blieb nicht die einige Irritation:  Die Szene, in welcher der Boss zu Beginn seinen Leitungskollegen seine Teilnahme an “Undercover Boss“ mitteilt und diese regelmäßig mit schlecht gespielter, kritischer Überraschung reagieren, wirkt ebenso aufgesetzt, wie die plötzliche Ansammlung tragischer Lebensschicksale von Mitarbeitern, denen der Chef innerhalb seines Undercover-Einsatzes begegnet. Da ist vom krebskranken Kind bis zum trockenen Alkoholiker alles dabei. Der soziale Overload an Schicksalen wirkt in Summe unglaubwürdig und setzt auf Naivität der Zuschauer vor den Screens.
Noch etwas abenteuerlicher das Sendungsbewusstsein der markigen Chef-Ansprache am Ende der Folge: Als gäbe es keine Zielvereinbarungen, internen Prozesse und Verträge, teilt Bork allen Mitgliedern des Leitungskreises mit, Ihren Bonus (Bonus=vertraglich vereinbarte Erfolgszahlungen, die mit der Erreichung vereinbarter Ziele fällig werden) erhielten nur noch diejenigen, die – wie er – einmal einige Tage an der Basis arbeiteten. Niemand glaubt das wirklich. Das Format selbst braucht diese lebensfernen Übertreibungen nicht, es ist gut genug.
Gegen Ende werden jene Mitarbeiter der Basis zum Chef gerufen, die ihn als Undercover-Tester angeleitet hatten, und seine wahre Identität wird deutlich. Alle erhalten Anerkennung und Geschenke oder werden gar befördert. Für das TV-Format ein wirklich guter, emotionaler Schluss des Spannungsbogens, auch wenn der im Text konstruierte dauerhafte Realitätsbezug eher als kreativer Impuls der Autorenfeder durchgehen mag.
„Undercover Boss“ ist gut und einfach gemacht und wird die RTL-Erfolgsgeschichte ohne Zweifel fortsetzen. Doku-Dings-Fans sind mit dem Produkt gut bedient, solange sie einfach unterhalten werden wollen und ihre Neigung, den Inhalt mit der Wirklichkeit verwechseln zu wollen, halbwegs im Zaum halten.
Format, TV und Wirklichkeit
Im Führungsalltag von Unternehmen ist die Frage einer sinnvollen Distanz von Geschäftsführern und Führungskräften zu Mitarbeitern nicht so leicht zu beantworten wie im RTL-Format: Nähe und Distanz mögen physikalisch dasselbe sein- nur unterschieden durch Entfernung. Die Frage sinnvoller Distanzen allerdings lässt sich nie nur quantitativ beantworten: Nah per se ist ebenso wenig richtig wie entfernt.
Unternehmen, die allen Ernstes “Undercover Boss"-Elemente als Antwort auf Führungsfragen nutzen wollten, müssten sehr grundsätzlich über deutlich mehr nachdenken, als über einen mehrtägigen Praxiseinsatz von Chefs. Der hätte maximal jenen Effekt, den eine Kopfschmerztablette hervorruft, wenn man sie bei einem Gehirntumor zu sich nimmt: Eine kurzfristig vorübergehende symptomatische Erleichterung im Umgang mit einem komplexen Phänomen.
Die Idee des TV- Formates ist übrigens nicht neu, sondern entspringt – als aus den oben erwähnten Gründen gescheiterter – Impuls der Praxis. Ein Beispiel: Vor vielen Jahren hat ein großes internationales Unternehmen der Produktion eine ganze Reihe notwendiger Veränderungsprozesse angestoßen. Führung war in diesem Kontext eines der sensiblen Themenfelder. Da man als Vorstand gerne mal andere verändert und – zumindest anfangs – nicht so ganz leicht Hand an sich selbst legen möchte, wuchs die Idee, irgendwie “Nähe zu den Mitarbeitern herzustellen“. Das Ergebnis bestand im “Undercover Boss“-Ansatz, der allerdings in der Vorort-Situation selbst schneller aufgelöst wurde. So fanden sich Vorstände gerne mal für eine Schicht im Blaumann am Band ein und arbeiteten mit ihren Mitarbeitern der Produktion: Volksnähe.  Das war im Ergebnis nett und auch für die soziale Außenwirkung der Vorstände attraktiv.  Allein: An Stellen, an denen etwa Politik unglaubwürdig wird, hilft das Händeschütteln von Politikern vor Wahlen im Kern nicht. Eine Antwort sollte also im guten Fall zur Frage ebenso passen, wie eine Lösung zu den Ursachen eines Problems.  Am “Tumor“ unangemessener Distanzen und eines wenig integrativen Führungsstiles der gesamten Company hat die “Undercover-Kopfschmerztablette“ der Produktions-Vorstände damals natürlich  nichts verändert.  Auch, wenn es nette Situationen gab:
Ein Undercover-Vorstand saß in der Mittagspause im Container-Büro des Meisters an der Produktionsstraße. Die Container-Büros – rechteckige, enge Metallkästen mit einem Schreibtisch und einem kleinen Tisch und Stuhl im toten Winkel der Tür- waren eng: Öffnete man die Tür, um geradeaus zum Schreibtisch des Meisters zu gehen, verdeckte die geöffnete Tür jede Person, die am kleinen Tisch auf dem Stuhl saß. Als nach einem längeren Urlaub der Vorarbeiter seinen Meister besuchte, saß der Vorstand unsichtbar im toten Winkel. Der Vorarbeiter tauschte kurze Informationen mit dem Meister aus. In Eile verließ er das Container-Büro, dreht sich um und sah auf seinem Rückweg den Vorstand – einen älteren Mann im blauen Kittel – am Tisch sitzen. Der Vorabeiter sah ihn an und sagte: “Na – Du hast aber auch Glück, dass sie Dich in deinem Alter hier noch eingestellt haben.“
Die damalige Undercover-Idee endete nett, und nicht wenige Vorstände luden die Mitarbeiter ihrer Schicht zu einem privaten Grillen oder einer kleinen Feier ein. An den zentralen Führungsaspekten der damaligen Organisation änderten sie nichts. Dazu braucht es mehr – und anderes.
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