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„Wir wollen kein Versandhändler werden“

Nach einem Gewinnsprung bei der Bilanz 2010 ist Gruner + Jahr in diesem Jahr auf dem besten Weg, das hohe Niveau zu halten oder noch zu steigern. In den ersten sechs Monaten legte der Konzern beim Umsatz zu. Für den Vorstandschef klares Signal, dass sein Unternehmen auf dem richtigen Kurs ist. Bernd Buchholz, 49, hatte sein Amt als CEO 2009 mitten in der Krise angetreten. Im MEEDIA-Exklusiv-Interview spricht er über unruhige Zeiten, volatile Märkte und seinen Glauben an das Kerngeschäft.

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Sind Sie schon 50 oder werden Sie es?

Ich werde dieses Jahr 50, im November.

Ich auch. Schlimm!

Warum schlimm?

Schlimm ist, dass man dann diese ganze Plackerei hat: Alle erwarten, dass man sich irgendwie äußert zum Leben, das hinter einem liegt und dazu, was man glaubt, was noch folgt. Dass man eine Riesen-Party schmeißt, zu der Gott und die Welt kommt…

Dazu habe ich große Lust. Ein Fest mit vielen Gästen ist für mich eine tolle Sache. Und das Auseinandersetzen mit dem Leben fällt mir auch relativ leicht, weil ich, so glaube ich, ein  positiver Typ bin, der erst mal sagt, schau mal, wo du bist. Wo bin ich heute mit bald 50? Man kann ja nur großartig dankbar sein. Meine Familie ist gesund und intakt. Ich darf einen Beruf ausfüllen, der wirklich sehr interessant und wahnsinnig facettenreich ist, also, ich bin unendlich dankbar.

Das ist Ihre persönliche Bilanz. Wenn Sie die Unternehmenszahlen sehen, die Gruner + Jahr im ersten Halbjahr erzielt hat, wie kommentieren Sie die?

Zunächst finde ich es bemerkenswert, dass wir das fulminante Ergebnis des Vorjahres auch im ersten Halbjahr 2011 bestätigen. Wir haben uns nach den schweren Zeiten 2009 nicht nur auf das Vorkrisenniveau zurückbewegt, sondern uns noch gesteigert und halten das jetzt im ersten Halbjahr 2011 stabil auf der Ergebnislinie – mit ein paar kleinen Abstrichen, hauptsächlich aufgrund gestiegener Papierpreise. Ich glaube, das hätte uns kaum einer so zugetraut. Parallel dazu sind wir im Kern dessen, was wir tun, in unserem Markengeschäft, nicht schrumpfend, sondern wachsend. Wir gehören zu den Wenigen, die in der Medienindustrie sagen können, dass wir im Kerngeschäft wachsen – jedenfalls wenn der Kern heißt, dass man ein Print-basiertes Magazin-Geschäft betreibt. Das ist für uns auch eine schöne und gute Botschaft.

Das müsste auch Sie überraschen, schließlich bezeichneten Sie den Magazin-Markt zu Krisenzeiten als „langfristig rezessives“ Business…

Dass reine Printmagazine nicht langfristig in Wachstum zu halten sind, wissen wir alle. Deshalb müssen wir daran arbeiten, dass wir bestimmte Dinge auch in Zukunft immer wieder verändern. Der Umbau unseres Kerngeschäfts ist weiterhin ein zentrales Thema, das war nicht nur 2009 wichtig, das wird auch für die Zukunft so sein. Aber es ist ebenso wichtig, Ausbaufelder richtig zu bespielen und neue Geschäftsfelder aufzubauen. Das sind die drei Säulen unserer langfristig angelegten Strategie, die wir vor zweieinhalb Jahren ausgegeben haben. Und hier ist die dritte gute Nachricht zum ersten Halbjahr 2011: Wir kommen auf der eingeschlagenen Route ordentlich voran, sind auf den wichtigen Feldern gut davor. Wir haben noch nicht alles erreicht und, weiß Gott, noch Vieles zu tun: An einigen Baustellen sind wir super erfolgreich, an anderen weniger. Es gibt viel zu tun, aber im Großen und Ganzen bin ich sehr zufrieden, wo die Company jetzt steht.

Ganz erstaunlich ist, dass Sie im Vergleich zu Konkurrenz-Verlagen ja auch beim Umsatz zulegen konnten. Was sind die Gründe?

Es hat sicherlich etwas mit dem Portfolio zu tun. Wir merken, dass die Attraktivität eines bestimmten Medien-Portfolios, sowohl im klassischen Zeitschriften-, als auch im digitalen Bereich bei Lesern, Nutzern und Kunden durchaus verfängt. Zum Erfolg gehört ein sehr ordentlicher Vermarktungsapparat, G+J Media Sales und die EMS, ebenso mit dem dpv ein professioneller Vertrieb. Ich glaube, da sind wir  rundherum so gut aufgestellt, dass wir in der Lage waren, auch im ersten Halbjahr 2011, Marktanteile zu gewinnen. Das ist schön, da spielen viele Faktoren eine Rolle, und das Gesamtbild passt bei uns einfach, was mich sehr freut.

Wenn Sie die letzten zwei oder drei Jahre Revue passieren lassen, was war die größte Anstrengung?

Na ja, den Posten des Vorstandsvorsitzenden zu übernehmen in einer Zeit, wo wirklich die größte Krise – und ja nicht nur die der Medienindustrie, sondern einer der größten Krisen in der Weltwirtschaft – uns heimgesucht hat war kein Honigschlecken. Und dann als Hauptverantwortlicher anzupacken, umzustrukturieren, Veränderungen sofort ausrufen zu müssen, ohne sich bei weiten Teilen der Belegschaft zunächst das Vertrauen erarbeitet haben zu können – nicht ganz einfach. Es gab aber keine Alternative als zu sagen: „Wir müssen es machen, wir müssen es jetzt tun.“ Damals galt es viele, auch schmerzliche Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen, für die Menschen hier und auch für mich selber, das war schon eine kräftige Herausforderung. Ich war, das gebe ich offen zu, im Herbst des Jahres 2009 auch ehrlich gesagt so weit, dass ich gesagt habe, wenn das jetzt  jedes Jahr so weitergeht, dann weiß ich nicht, ob ich das dauerhaft will und auch aushalte. Aber es war eben notwendig. Und wenn Sie mal für sich erkannt haben, dass es notwendig ist, dann machen Sie es eben auch mit Leidenschaft und so, dass Sie versuchen, es ordentlich zu machen. Und das hat zum Glück Erfolg gehabt.

Aus eben jener Zeit stammt die Aussage vom auf lange Sicht rückläufigen Zeitschriftenmarkt. Gibt es Auffassungen von damals, die sie seither relativiert oder geändert haben?

Diese Erkenntnis hat sich heute nicht verändert. Das Magazin-Geschäft und das Tageszeitungs-Geschäft hatten bis zur Jahrtausendwende ein stetiges und zuletzt kleines aber doch noch ordentliches Wachstum. Aber dann mussten wir – was ja weltweit gilt – erkennen, dass nicht nur die Digitalisierung als isolierter Effekt, sondern vor allem die wahnsinnige Fragmentierung der Medienmärkte dazu führen, dass diese etablierten klassischen Medien in einen leichten Schrumpfungsprozess geraten werden. Mit dieser Erkenntnis, davon bin ich überzeugt, muss man sich nicht nur selbst, sondern alle  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konfrontieren und versuchen, darauf Antworten zu finden. Niemand hört das gern, aber es ist nun mal Fakt: Wir befinden uns in einem insgesamt strukturell rückläufigen Markt. Dass wir es jetzt schaffen zu wachsen, ist schön. Aber: Ich glaube nicht, dass das dauerhaft so weiter geht. Dieser Markt wird sich in der Tendenz verkleinern. Parallel dazu wächst eine digitale Welt. In dieser digitalen Welt geht es nun darum, dass wir auf Basis unserer Kernkompetenzen –  nämlich dem Produzieren von Inhalten, dem Vertreiben und Vermarkten dieser Inhalte – ein wirklich nachhaltiges und hochattraktives Geschäftsmodell finden. Man muss konstatieren, dass dies noch schwierig erscheint, und das macht die Lage insgesamt nicht ganz einfach. Dennoch bekommen wir im Digitalbereich ein erstes Gefühl dafür, dass diese Geschäfte auch vom Ergebnis her sehr interessant sein können, dass wir real ordentliche Ergebnisse erzielen.

Können Sie da ein Beispiel nennen?

Nun, wir sind mit vielen unserer Online-Angebote ja noch vor zwei Jahren tief dunkelrot gewesen. Wir werden hoffentlich am Ende dieses Jahres, das habe ich ja schon am Ende des letzten Jahres angekündigt, in ganz vielen Bereichen in den schwarzen Zahlen sein. Bei großen Portalen wie Gala oder Brigitte zum Beispiel, bei Eltern sind wir es schon. Mit Chefkoch haben wir etwas zugekauft, was ein schönes Ergebnis macht, mit XX-Well haben wir etwas gekauft, wo wir ebenfalls ordentliche Ergebnisse machen. Das heißt, in diesen digitalen Inhaltebereichen gibt es, wenn man es vernünftig anpackt, Möglichkeiten, ein Geschäft zu machen. Und das realisieren wir jetzt auch.

Aber das kann nur der Anfang sein, oder?

Wir müssen Gewinne zunehmend in allen Bereichen dieses Digitalgeschäftes realisieren. Dazu werden wir noch ein bisschen Zeit brauchen. Es geht vor allem darum, Paid Content-Modelle zu etablieren. Das ist eben nichts, was man von Deutschland für die Welt einfach so ausruft, und dann ist es morgen umgesetzt. Dennoch glaube ich fest daran, dass dies gelingen wird und dass Menschen für hochwertige Inhalte und qualitativ hochwertigen Journalismus auch bereit sind, im digitalen Bereich Geld zu bezahlen. Nur: Ich glaube trotzdem nicht daran, dass all dies ausreichen wird, die ganze Branche wieder in ein Wachstum zu überführen. Das erfordert von uns, dass wir strategisch ein zusätzliches Geschäftsfeld aufbauen. Rückblickend fühle ich mich bestätigt in dem, was ich vor zwei Jahren gesagt und zur Grundlage auch unserer strategischen Überlegung bei Gruner gemacht habe.

Trotz aller digitalen Erfolge: Verlage sahen sich traditionell als Meister darin, den Leser zu verstehen, Produkte zu distribuieren, die der Leser will, die er kauft und schätzt wie lange Zeit die in Millionenauflagen gedruckten Printtitel. Dann kam das Internet, und die Verlage taten sich schwer, auch auf Kerngebieten Hauptanlaufstellen der Nutzer zu werden. Warum konnte Gruner + Jahr mit seiner Food-Kompetenz nicht ein Portal wie Chefkoch selbst auf die Beine zu stellen? Frustriert sie das nicht?

Nein, ich finde das nicht frustrierend. Ehrlich gesagt funktioniert die Inhalte-Aufbereitung bei einer Food-Community wie Chefkoch völlig anders als das, was wir bisher gemacht haben, nämlich im Schwerpunkt journalistische Inhalte aufzubereiten. Journalisten treffen heute nach wie vor an ganz vielen Stellen – übrigens auch im Digitalbereich – den Nerv ganz vieler Leser und User. Dass sie nun zugleich in der Lage sein würden, eine Community am schnellsten aufzubauen, das ist vielleicht ein bisschen zu viel erwartet. Und natürlich fällt das Menschen leichter, die mit so einem Medium groß werden und die Fülle der Möglichkeiten dabei intuitiv ausnutzen können. Vergessen wir nicht: Facebook war ja ursprünglich kein Geschäftsmodell, sondern in Wahrheit eine Idee, die jemand an den Start gebracht hat, um auf einem Campus das gegenseitige Treffen zwischen Studenten zu erleichtern. Dass daraus dann das größte soziale Netzwerk-Portal wird, das hätte sich doch niemand träumen lassen. Das war weniger Strategie und mehr Zufall. Insoweit bin ich überhaupt nicht frustriert, dass sich  immer wieder Geschäftsmodelle ergeben, die von journalistisch ausgerichteten Häusern nicht erfunden werden.

Dennoch sind diese schnell wachsenden Angebote Realität und Konkurrenz für die klassischen Medien. Was erwarten Sie von Ihren Redaktionen?
Journalisten müssen die neuen Gegebenheiten akzeptieren und sich den Veränderungen der zunehmend digitalen Welt stellen. Und da sind die Erwartungen von Nutzern andere, als im gewohnten Print-Bereich. Es braucht darauf zugeschnittene inhaltliche Produkte, die es zu kreieren gilt, es bedarf einer stärkeren Leserorientierung und genau das ist unsere Aufgabe. Wenn ich mir ein stern-E-Magazine ansehe dann ist das bereits heute ein ganz anderes Produkt als der gedruckte stern – und ein überzeugendes Produkt. Das Problem ist, dass das heute zumindest noch kein Massenmarkt ist.

Haben Sie ein iPad?

Ja.

Haben Sie es heute schon benutzt?

Ja.

Was lesen Sie da drauf?

Um ehrlich zu sein, gehe ich ganz oft über das iPad ins Internet, nutze es wie einen Laptop und surfe auf Websites. Aber ich lese natürlich auch das stern-E-Magazine auf dem iPad, und zwar auch, um zu wissen, was sich dort weiterentwickelt. Oder auch, wenn ich mal gerade unterwegs bin und das Heft nicht so schnell kriegen kann. Bereits am Mittwochabend die Titelgeschichte zu lesen oder den Kommentar von Uli Jörges, empfinde ich als echten Mehrwert. Ich lese zum Beispiel auch gerne den Spiegel auf dem iPad weiter, wenn ich ihn am Wochenende an bestimmten Stellen nicht lesen konnte. Oder wenn ich dann am Flughafen sitze, dann packe ich mir den Spiegel nicht extra ein, sondern lese ihn auf dem iPad. Aber in der Tat: meine Kernnutzung ist noch eine andere.

Wenn jetzt der Spiegel oder der stern und das iPad auf dem Tisch liegen würden, wozu würden Sie greifen? Zum Heft oder zum Tablet?

Da bin ich eher traditionell unterwegs und würde erst mal immer zum Heft greifen, weil ich das als ein durchaus haptisches Vergnügen empfinde. Zudem sehen Sie natürlich auch die Unzulänglichkeiten des Tablet, etwa wenn Sie irgendwo im Urlaub in der Sonne sitzen, dann ist das Lesen auf dem iPad-Display kein Vergnügen. Daran müssen die Hersteller noch arbeiten. Und auch technisch muss sich hier noch viel verbessern, denn die Download-Zeit für das stern-E-Magazine ist heute immer noch viel zu lang und für den User, wenn wir ehrlich sind, eine Zumutung. Trotzdem ist es eine wichtige und interessante Weiterentwicklung, denn wir verkaufen hier journalistische Inhalte  das heißt diese Form journalistischer Aufbereitung hat einen monetären Wert. Das finde ich einen Schritt in die richtige Richtung, obwohl wir noch ganz am Anfang einer Entwicklung stehen.

Ganz viele trauen ja dem Tablet, speziell dem iPad, wirklich zu, mehr oder weniger die Industrie zu retten. Sie sind da verhaltener. Warum?

Deutlich verhaltener. Weil ich nicht an ein Endgerät glaube, weil ich nicht daran glaube, dass ein Medium ein anderes komplett ablöst oder zu retten in der Lage ist. Ich sehe mit Interesse, dass das iPad mit seiner wirklich stolzen Verbreitung in den USA im E-Book-Segment nur einen Marktanteil von unter zehn Prozent hat. Der Kindle ist dort ein viel stärker genutztes Device zum Lesen elektronischer Bücher. Die Nutzer treffen da sehr pragmatische Entscheidungen. Dass das eine oder andere Device nun für uns die Rettung bedeuten soll, bezweifele ich entschieden. Ich glaube, wir werden noch sehr viel erleben an unterschiedlichen, auch ganz neuen digitalen Endprodukten. Keine Frage, das iPad und auch das iPhone haben eine bestimmte technische Entwicklung ein deutliches Stück nach vorne gebracht. Aber Geschäfte auf der Basis dieser Plattformen bedeuten auch einen gravierenden Eingriff in die Wertschöpfungskette, und da müssen wir uns als Verleger fragen, inwieweit wir bereit sind, unser ureigenes Business aus der Hand zu geben. Vor allem solange dieses Geschäft so klein ist. Ich glaube, dass derjenige, der das iPad zum Retter ausgerufen hat, inzwischen deutlich gemerkt hat, dass es eben auch viel Kritisches  zu sagen gibt. Meiner Meinung nach ist Zurückhaltung geboten. Wir sind ein publizistisches Unternehmen, das eine bestimmte Hardware braucht, um gelesen zu werden. Das ist in Print schlicht Papier und im digitalen Bereich ein Device. Wir wollen uns weder in den Device-Bereich, noch in den Papierbereich einmischen, und wir erwarten das auch umgekehrt.

Sie glauben also nicht, dass Steve Jobs mit seinen Produkten die Medienindustrie oder die Medienwelt retten kann?

Zunächst: Ich wünsche Steve Jobs alles Gute! Zu Ihrer Frage: Nein, wir brauchen keinen Retter! Es geht darum, dass wir selbst für das, was wir im Kern machen, für die Kreation journalistischer Inhalte, einen Weg finden, für den der Nutzer bereit ist, zu bezahlen. Dafür müssen wir den Nerv der Menschen treffen. Wenn es so ist, dass Menschen einen bestimmten Inhalt lesen wollen, dann werden sie sich diesen beschaffen, völlig unabhängig davon, ob iPad, Galaxy, iPhone, einem Android Smartphone oder sonst was ist. Die technische Entwicklung ist rasend schnell und sicher nicht abgeschlossen.

Für manchen zu schnell, wie man an Flops wie dem deutschen „iPad-Rivalen“ WeTab gemerkt hat.

Wir alle hätten vor zwei Jahren nicht gedacht, dass wir heute mit einem Tablet-PC in der Tasche unterwegs sind. Was weiß ich, was in zwei Jahren ist. Vielleicht hat Apple bis dahin noch sensationelle Ideen, vielleicht erobert ein heute unbekannter Hersteller den Markt. Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Für uns bleibt die Aufgabe, die Veränderungen frühzeitig zu erkennen und nicht mit blindem Aktionismus jedem Hype hinterher zu rennen. Die Frage lautet: Was schafft die Digitalisierung tatsächlich Neues und wie reagieren wir auf diese Herausforderung? Wenn heute immer noch ganz viele Menschen daran arbeiten müssen, neben einem journalistischen Produkt stern parallel dazu ein Web-Produkt stern zu machen, parallel dazu ein stern-E-Magazine parallel dazu das nächste Produkt für ein Android Smartphone, dann ist das schlicht zu umständlich, zu teuer und ineffektiv., Es muss in Zukunft möglich sein, unsere Inhalte schnell, einfach und mit wenig Mehraufwand auf alle Medienkanäle auszuspielen. Dafür braucht man eine technische Plattform. Daran arbeiten wir gerade. Das ist ein großes Projekt und Investment im Haus, um uns zukunftsfähig zu machen.

Speziell beim stern hat man das Gefühl, dass da die Verzahnung von Online-Aktivtäten und dem Printprodukt eher lose ist, das es Medienmarken gibt, bei denen das stringenter gelöst ist. Ist das auch Ihr Eindruck?

Wir haben in den letzten Jahren da schon eine sehr positive Entwicklung hinter uns, Beide sind schon deutlich stärker zusammengerückt. Wir dürfen nicht vergessen, dass noch vor fünf, sechs Jahren mehrheitlich die Parole galt, dass Online und Print strikt getrennte Medien seien, die auch von getrennten Mannschaften betrieben werden müssten. Und solche Meinungen hat es ja auch hier im Hause gegeben. Und ganz viele haben ihre entsprechenden digitalen Angebote dann auch so aufgebaut. Ich glaube, dass wir heute alle so schlau sind zu sagen, dass es großen Sinn macht, von der journalistischen Kernkompetenz her zu denken und deshalb eng verzahnt unterschiedlichste Medienkanäle zu bespielen. Ich sehe bei stern.de jedenfalls eine sehr positive Entwicklung in puncto Reichweite und Umsatz. Wir kommen auf unserem Weg mit ordentlichen Schritten voran.

Glauben Sie, dass man ein Portal wie stern.de profitabel hinbekommt?

Ich glaube, ja. Allerdings ist das deutlich schwieriger als ein Special-Interest-Portal oder etwas, wo die Inhalte von den Usern selbst kreiert werden wie etwa bei Chefkoch. Aber ich glaube, die Attraktion der Marke stern ist so hoch, dass man das sehr wohl schaffen kann, auch ein Geschäft daraus zu machen und die Entwicklung der letzten 18 Monate zeigt klar in die richtige Richtung.

Es gibt ja viele Verlage, die große Summen in Digitalprojekte investiert haben, die sich beteiligen an ganz verschiedenen Plattformen oder Startups auch, Partnerbörsen, Holidaycheck, was es alles gibt. Sie haben immer gesagt, Sie wollen eigentlich bei dem bleiben, was journalistische Kernkompetenz ist. Gibt es nicht irgendeinen fachfremden digitalen Hoffnungsträger, den Sie gern übernehmen würden?

Nein. Der Grund ist simpel: Weil unsere Strategie klar und unmissverständlich auf unseren genannten Kernkompetenzen beruht. Auch die geplante neue Geschäftssäule wird unter der Generalüberschrift „Inhalte“ stehen. Nur weil sich etwas im Internet abspielt oder weil es irgendwie digital ist, ist es toll und deshalb müssen wir es kaufen – diese Sicht entspricht nicht unserer Philosophie. Ich persönlich glaube daran nicht, gleichwohl funktioniert es bei anderen offensichtlich ganz gut. Und deshalb ist das auch gar nicht zu kritisieren. Aber ich habe für uns mit dem Vorstand gemeinsam die Parole ausgegeben: Wir wollen das Inhalte-Haus sein, auch im digitalen Bereich. Wir wollen die Aufbereitung von Inhalten im Zentrum haben und nicht ein Versandhändler werden. Das ist eine bewusste Entscheidung. Das heißt auch, dass man zu bestimmten Projekten bewusst „Nein“ sagt, weil sie nicht zu unserer Strategie passen. Das mag Mancher unsexy finden. Ich finde es konsequent.

Sie hatten die neue Geschäftssäule angesprochen. Fachkreisen ist nicht gänzlich verborgen geblieben, dass Sie in den Bereich des Professional Publishing vorstoßen wollen. Aber eine Akquisition hat es bislang nicht gegeben. Warum ist es so schwer, etwas Geeignetes zu finden?

Wir machen die Dinge systematisch. Im Krisenjahr 2009 haben wir gesagt, wir müssen unser Kerngeschäft umbauen, wir müssen innerhalb unseres Kerngeschäfts Ausbaufelder mit Wachstumspotenzial definieren und wir müssen mittelfristig den Neubau einer zusätzlichen Geschäftssäule angehen, um G+J insgesamt in langfristiges, profitables Wachstum zu führen. Im Jahre 2009 haben wir zunächst massiv umgebaut, das haben auch alle gemerkt. Damals wurde dann gefragt, ob ich das mit dem Ausbau ernst meine. Am Ende des Jahres 2010 und jetzt im Sommer 2011 sieht man, dass wir es bei den definierten Ausbaufeldern – Corporate Publishing, Digitalvermarktung und Internationalisierung mit Fokus China und Indien – , sehr ernst meinen. Niemand zweifelt mehr daran, dass wir mittlerweile ein großer Player im Bereich Corporate Publishing sind – übrigens nicht nur in Deutschland, sondern auch in Frankreich, Holland, Polen und China. Wir haben hier massiv Kunden und Etats dazu gewonnen und ein hochinteressantes Geschäft entwickelt. Nehmen Sie die Digitalvermarktung, da gab es am Anfang viele Zweifler. Wir haben es in Deutschland geschafft, der größte Mobile-Vermarkter der Republik zu werden, so dass selbst Konkurrenten wie SevenOne Media oder die IP im Mobile-Bereich zu Kunden geworden sind. Wir haben unsere Kompetenz auf- und ausgebaut und wachsen weit über Markt. Last but not least Internationalisierung: Nachdem wir in China mit unserem Joint Venture Partner bereits der größte Frauenzeitschriften-Verlag sind, sind wir vor wenigen Wochen in Indien  eingestiegen. Das heißt, auch da haben wir unsere Pläne sehr ordentlich abgearbeitet.

Aber wann geht’s im Bereich Professional Publishing konkret los?

Wir haben uns parallel zu den anderen Anstrengungen für das Neubaufeld eine ganze Menge Segmente angesehen, sehr systematisch alles abgegrast, viele Companys besucht und viele Menschen getroffen. In der Summe ergibt das viele Erfahrungen, wobei wir uns dann eben auch gesagt haben: Abwarten, es ist nicht der Schuss um des Schusses willen, sondern wir wollen einen gesunden und sauberen Einstieg in diesen neuen Bereich machen. Und da treibt mich meine Bilanz ehrlich gesagt zur Zeit nicht, dass ich unbedingt sofort zuschlagen müsste. In 2010 hatten wir für eine ganze Menge Unternehmungen schon wieder Unternehmensbewertungen am Start, von denen ich sagen würde, die waren weit weg von Gut und Böse – und zwar nach oben. Das scheint sich aktuell gerade ein Stückchen zu verändern. Vielleicht war die Ankündigung im Jahre 2009, dieses Feld erschließen zu wollen, für Einige gleichbedeutend mit dem Eindruck: Der macht das jetzt sofort, was für uns nie der Plan war. Das ist ein langfristig aufzubauendes, echtes zusätzliches Geschäftsfeld für Gruner + Jahr. So eine Entscheidung überlegt man sich sehr ordentlich, trifft die richtigen Vorbereitungen dafür und macht dann den Einstieg, wenn’s passt.

Wird der Einstieg denn ein vorsichtiger, sachter sein, also, im Bereich von einem zweistelligen Millionenbetrag oder können Sie sich vorstellen, da auch richtig ranzuklotzen?

Beides ist möglich, wobei ich kein Freund des ganz großen Klotzens am Anfang bin, sondern  eher den moderaten Einstieg bevorzuge, um das Geschäft  Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Entscheidend dabei ist: Was ist der reale Wertzuwachs? Nur Umsatz zuzukaufen macht G+J nicht  werthaltiger. Ich muss versuchen, dem Ganzen ein neues Gesicht zu geben und neue Werte dazu zu addieren. Es geht um die konsequente Weiterentwicklung eines nachhaltigen Wachstumsgeschäfts. Das funktioniert in kleineren Schritten, das geht auch in größeren Schritten, das kommt dann  auf vorhandene Opportunitäten an.

Noch mal zum Zeitrahmen: Sie haben 2009 von drei Jahren gesprochen.

Ich habe mal gesagt, innerhalb von drei Jahren sollten wir in der Lage sein, dort einen Einstieg zu machen und innerhalb von fünf Jahren sollten wir in der Lage sein, das auch so aufgebaut zu haben, dass es eine Relevanz für Gruner + Jahr hat. Dabei bleibe ich auch.

Sie haben eben den Einstieg in Indien erwähnt. Erklären Sie das doch mal einem Laien, wie man das eigentlich macht. Ist es nicht wahnsinnig schwierig, so ein großes verzweigtes Land mit einem bis dahin noch unbekannten Markt dann von Anfang an auch profitabel zu betreiben?

So ein Markteinstieg ist alles andere als trivial. Und er braucht Menschen, die sich sehr intensiv und sehr sorgsam damit beschäftigen, sich in diesen Märkten auskennen und in der Lage sind, ein entsprechendes Netzwerk aufzubauen. Torsten-Jörn Klein hat als Auslandsvorstand mit seiner Truppe das in Indien in den letzten zwei Jahren intensiv betrieben. Und gestartet sind wir zunächst mal mit einer Lizenzausgabe von Geo, um den Markt zu testen. So streckt man seine Fühler aus, lernt Menschen, Denkweisen und Kultur kennen und bekommt Einblicke in das dortige Verlagsgeschäft. Es funktioniert nicht, indem man einfach hingeht und sagt, hier bin ich, ich komme aus Deutschland, wir heißen Gruner + Jahr, wir hätten jetzt gerne etwas gekauft. Das würde mit Sicherheit in die Hose gehen. Es geht in der frühen Phase vor allem darum, Vertrauen aufzubauen bei Partnern. Das ist nicht mal eben so nebenbei erledigt, und das haben die Kollegen aus dem internationalen Bereich aus meiner Sicht super gemacht. Sie haben mit der Firma MaxPosure einen Partner gefunden und eine Chance erhalten in einen Verlag einzusteigen, der genau nach den gleichen Portfolio-Gesichtspunkten arbeitet wie wir. MaxPosure verfügt über ein kleines aber feines Portfolio von Publikumszeitschriften, das wir jetzt gemeinsam ausbauen werden und ein sehr ordentliches Corporate-Publishing-Geschäft mit dem Kunden Air India als Bluechip. Und es ist ein Einstieg, der schon vom Start weg ein Geschäft ist.

Vergleichen Sie doch mal beide Märkte – China und Indien.

Das sind ganz unterschiedliche Märkte: Indien ist viel, viel kleiner als China aber verspricht auch sehr schöne Wachstumsraten. China ist heute schon als Printmarkt ein großer Markt mit sehr ordentlichen Umsätzen und mit sehr ordentlichen Margen. Das wird sich in Indien sicherlich noch einen Augenblick hinziehen, bis wir auf so einem Steigflug sind. Dafür ist Indien weniger reguliert, was den Einstieg für ein internationales Unternehmen deutlich erleichtert.

Haben Sie – langfristig – Vertrauen in die chinesischen Behörden, in die Regierung, mit deren Apparat Sie ja enger verzahnt sind als bei den Aktivitäten anderswo?

Ich glaube, dass sich heute in China, gerade durch das Vorhandensein von vielen internationalen Investoren eine Entwicklung abzeichnet, die nicht mehr umkehrbar ist. Und ich glaube, dass wir dort mit unserem Engagement auch einen kleinen Beitrag dazu leisten, dass sich die Gesellschaft ein Stückchen weiter liberalisiert und öffnet. Das geht nicht von heute auf morgen, wir sind nicht immer mit allem einverstanden und führen mit unseren chinesischen Partnern einen offenen aber durchaus auch kritisch konstruktiven Dialog. Ich glaube nicht mehr, dass sich China völlig isoliert oder abschottet. Im Gegenteil, das würden heute die Menschen in China nicht mehr mitmachen.

Sie haben ja neben den erfreulichen Regionen ja auch Problemfälle, Spanien etwa.  Bleibt man da auf Dauer investiert? Wie lang reicht da die Geduld?

Spanien ist für uns weiterhin eines unserer Kernländer mit einer ordentlichen Größe in Zentraleuropa – nichts, wo man mal eben sagt, da haben wir keine Lust mehr, da gehen wir jetzt raus. Ganz im Gegenteil. Wir haben es in Spanien mit der fünftgrößten Volkswirtschaft der Eurozone zu tun. Da ist zurzeit wirtschaftlich zwar Druck im Kessel, aber ich glaube fest daran, dass die spanische Wirtschaft sich wieder erholen wird. Natürlich braucht man einen langen Atem, Spanien ist seit Herbst 2008 in der Krise. Aber in Spanien glaube ich eben fest daran, dass sich das auch wieder in die andere Richtung bewegt und wenn wir unser Engagement sogar ausweiten könnten, wären wir auch nicht böse.

Haben Sie eigentlich Angst vor der allgemeinen Wirtschaftslage? Wobei: Angst ist bei Ihnen wahrscheinlich der falsche Ausdruck.

Ach, warum?

Man meint immer, Sie hätten vor gar nichts Angst.

Auch Menschen wie ich dürfen gerne mal Ängste haben, selbst wenn sie das nicht in jedem Interview zugeben würden. Aber an der Stelle ist Angst vielleicht wirklich der falsche Begriff. Es ist so, dass es die große Sicherheit vergangener Jahrzehnte eben nicht mehr gibt. Alles erscheint wahnsinnig volatil, und ich könnte heute nicht sagen, wo die gesamtwirtschaftliche Entwicklung am Jahresende tatsächlich stehen wird. Ich habe mit Blick auf das Gesamtjahr für unser Geschäft keine großen Sorgen und Ängste. Aber man denkt ja nicht nur bis zum Ende des Jahres, sondern man denkt auch für das nächste Jahr und die darauf folgenden Jahre. Und, ja, da gibt es auch die eine oder andere Sorge und Herausforderung, und die Herausforderung heißt dann eben, ein Unternehmen wie Gruner + Jahr insgesamt auch so flexibel zu halten, um auf unerwartete Dinge schnell reagieren zu können. So müssen wir weiterhin an der Effizienz unserer Strukturen feilen. Und so ungern das der eine oder andere hört, es ist eine permanente Aufgabe, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Eben weil wir es uns nicht leisten können, eines Tages morgens aufzuwachen und festzustellen, dass alle Börsen gecrasht sind und wir Krise X haben – und wir erst dann sagen: Mal schauen, was wir so tun könnten, um uns dagegen zu stemmen, denn dafür ist es dann meist schon zu spät.

Sie haben ja im letzten Jahr 11 Freunde gekauft, eher ein Zeitschriftenexot. Macht Ihnen der Titel Freude?

Ja. Das macht mir Spaß, insbesondere deshalb, weil es ein Invest ist, das schon kurz nach dem Erwerb noch besser performed als zuvor. Darüber hinaus macht der Titel einfach publizistisch Spaß. Wenn man einer mit Leidenschaft betriebenen Sportart auch mit einem Augenzwinkern und Humor begegnet, dies handwerklich und journalistisch sauber macht – wie die Damen und Herren in Berlin – dann muss man einfach sagen, das ist ein großer Spaß und es ist toll, dass es zu uns gehört.

Sie haben über Jahre durch „Grüne Wiese“, „Rio“ oder wie die Ideenwettbewerbe wie hießen, immer wieder auch die Mitarbeiter aufgefordert, neue Konzepte zu denken. Jetzt ist von einer Art ständigem Ideen-Watch in Ihrem Umfeld die Rede…

Es gibt einen Kreis von Menschen, die mit mir gerne ab und an mal um diesen Tisch herum sitzen und über Innovationen in allen möglichen Bereichen nachdenken. Dazu gehören Chefredakteure des Hauses, Online-Verantwortliche, Geschäftsführer und auch der Leiter der Henri-Nannen-Schule. Das ist so eine illustre Runde von Menschen – ich nenne das immer meine abendliche Käserunde –, bei der man gerne mal auch über neue Produkte nachdenkt. Denn, ehrlich gesagt, die Akquisition von 11 Freunde ist ja nun nicht das Einzige, was wir in den letzten Jahren gemacht haben. Wir sind zwar immer kräftig belächelt worden für Dogs, Beef und Business Punk, Yuno oder Geo Mini. Aber wir haben so viel gemacht in den letzten Jahren, weil ich fest daran glaube, dass man immer auch etwas Neues im Printbereich ausprobieren kann und ausprobieren muss. Jetzt haben wir gerade die Mehrheit an Grazia übernommen und sind damit im People- und Fashionbereich noch stärker positioniert. Und ich kann sagen, dass wir im Laufe des Jahres weitere Projekte auf die Reise schicken werden.

Werden es neue Projekte sein oder Extensions bestehender Titel?

Nein, das werden wohl neue Projekte sein, was nicht gegen Line Extensions spricht. Ganz im Gegenteil, ich finde das super, wenn ein stern aus sich heraus ein Jugendmagazin, wie Yuno macht. Ich finde es super, wenn eine Neon-Redaktion Nido erfindet. Ich finde es großartig, wenn sich eine Geo-Mannschaft im x-ten Jahr in Folge immer noch sehr kreativ  weitere interessante Produkte ausdenkt. Warum soll ich etwas dagegen haben? Wir wären ja dumm, wenn wir die Kraft unserer Marken nicht ausnutzen würden. Wir machen aber eben ab und an auch gerne wieder etwas Neues, auch weil es eben zu einer bestehenden Marke nicht passt. Also, ich sage mal, Business Punk wäre jetzt unter der Marke Capital doch etwas komisch gewesen.

Zeit-Verlagschef Rainer Esser hat kürzlich in einem Interview mit MEEDIA geäußert, dass er die Financial Times Deutschland nicht als direkte Konkurrenz des Handelsblattes sieht, sondern eher die FAZ. Nun ist die FTD eines Ihrer Sorgenkinder. Das Blatt ist im inzwischen, glaube ich, elften Jahr defizitär. Korrigieren Sie mich.

Es ist weiterhin ein Invest, das ist richtig. Rainer Esser schätze ich sehr und Klappern gehört zum Handwerk. Dass er die FTD nicht als Konkurrenz sieht lässt mich schmunzeln. Wir sehen das Handelsblatt jedenfalls als Konkurrenz und freuen uns auf den fairen Wettbewerb!  

Ein Invest oder ein Klotz am Bein? Von außen hat man den Eindruck, was Gruner einmal gestartet hat, das darf nicht mehr sterben. Ist das nicht eine Hypothek?

Ja, das wäre eine Hypothek und das wäre ganz schrecklich. Und im Übrigen wäre dies das Gegenteil von meiner Philosophie und meiner Auffassung. Auch Projekte, die ich zu verantworten hatte – denken Sie mal an Park Avenue oder Healthy Living –  sind  unter meiner Federführung mangels Perspektive wieder fallen gelassen worden. Und sage auch ganz klar, wenn ich eine Perspektive für die Gruner + Jahr Wirtschaftsmedien oder die FTD nicht sehen würde, dann würden wir es morgen lassen. Aber die Perspektive sehe ich.

Und was macht Sie so optimistisch?

Wir haben noch in 2008, also zu Beginn der Krise, einen klaren Kurs eingeschlagen und waren  mit den Wirtschaftsmedien insgesamt auf einem guten Weg. Dann hat uns die Dimension der Wirtschaftskrise zurückgeworfen. Man muss sich hier nichts vormachen, diese Wirtschaftskrise hat das gesamte Segment der Wirtschaftspresse am Allermeisten und sehr nachhaltig getroffen. weil die dort werbetreibenden Industrien – Banken, Immobilien, Versicherungen – selbst in größten Turbulenzen waren. Warum sollten die auch etwas bewerben, was niemand kauft?

Das Handelsblatt ist ja nun genauso getroffen von dem Wegbrechen der Anzeigenmärkte oder den Dellen in den Anzeigenmärkten. Nun heißt es dort, die seien dieses Jahr schwarz. Warum gelingt das dann der FTD nicht, trotz aller Anstrengungen?

Ich kann nur sagen, nein, dieses Jahr sind wir nicht schwarz. Ob die anderen schwarz sind, kann ich nicht beurteilen. Und dass auch die Wirtschaftsmedien des Hauses Holtzbrinck in dieser Zeit Herausforderungen haben, wird auch Rainer Esser nicht bestreiten. Die Frage ist, ob es so klug ist und dem Segment nützt, die Wirtschaftspublizistik insgesamt immer wieder runterzureden.

Warum fusioniert man die Blätter nicht, nach dem Motto: zwei Schwächelnde ergeben eine gesunde Marke?

Weil das kartellrechtlich nicht funktioniert. Da gibt es eine Marktabgrenzung, die das Bundeskartellamt vornimmt, Punkt. Und in letzter Zeit besteht da wahrscheinlich auch wechselseitig gar kein so großes Interesse daran. Ich mag mir auch nicht vorstellen, wie es ist, wenn es diese unterschiedlichen Wirtschaftsmedien – ob von uns oder von wem auch immer – in dieser Vielfalt so nicht mehr gibt und wir keine Pluralität der Meinungen in der Wirtschafts-Berichterstattung hätten. Ich glaube, wir sollten alle ein hohes Interesse daran haben, dass es diese Pluralität in den meinungsbildenden Medien gerade zu Wirtschaftsthemen gibt. Ehrlich gesagt, ich mache mir das selbst zur Aufgabe, mit einem gesunden Kampfgeist diesen Kampf auch durchzustehen und erfolgreich zu sein.,Denn das wollen wir hier und das werden wir auch schaffen.

Anderes Thema: Man hört, dass Weltbild beim Online-Kiosk Pubbles einsteigt. Warum kommt Pubbles eigentlich nicht so recht in Gang?

Zunächst: Spekulationen kommentieren wir grundsätzlich nicht. Generell haben wir immer gesagt, dass Pubbles strategischen Partnern offensteht und wir hier Gespräche mit Dritten führen. Pubbles ist für uns ein langfristiges Investment, niemand erwartet hier Wunder, niemand erwartet, dass wir hier in kürzester Zeit ein Big Business hinstellen. Man darf aber ruhig auch mal selbstbewusst sagen, dass Pubbles mittlerweile eine technische Plattform entwickelt hat, die sich wahrlich nicht vor der überschaubaren Konkurrenz zu verstecken braucht. Ich glaube mehr denn je daran, dass Pubbles ein interessantes Geschäftsmodell und ein wichtiges strategisches Asset für uns ist. Es ist meine feste Überzeugung, dass wir selbst dafür sorgen müssen, bestimmte Hoheiten unseres verlegerischen Geschäftes in der Hand zu behalten und nicht an Hardware-Hersteller oder Telefonanbieter abzugeben. Und ehrlich gesagt, ist es für mich nach wie vor ein Unding, dass wir quasi unsere journalistischen Inhalte von einem Hardware-Produzenten genehmigen lassen sollen, unsere Kundendaten abgeben, die Vermarktung Dritten übertragen sollen und den Preis nicht selbst bestimmen dürfen. Und ich verstehe nicht ganz, warum wir Verlage weltweit hier nicht deutlich lauter opponieren und unsere Kräfte bündeln.   

Viele Verlagshäuser geben sich derzeit feste Vorgaben, wie sich der Anteil der Digitalumsätze gegenüber dem klassischen Geschäft in den nächsten Jahren entwickeln soll. Wie sieht das bei Gruner + Jahr aus?

Wir machen das nicht.  Wir messen primär die Umsätze unserer Marken. Der Kern unseres Geschäfts sind unsere Inhalte und die dazugehörigen Markenabsender. Und das fassen wir zusammen und betrachten das Gesamtbild. Realistisch liegt der Umsatzanteil unserer Digitalgeschäfte bei knapp zehn Prozent. Aber wenn das Kerngeschäft in sich wächst, wie es das bei uns im ersten Halbjahr 2011 tut, finde ich, ist das auf Basis unserer Strategie die bessere und wichtigere Botschaft.

Gibt es ein Ziel, das Sie in diesem Jahr unbedingt noch erreichen wollen?

Da gibt es viele Ziele, aber die meisten von denen werde ich Ihnen jetzt nicht verraten, damit Sie nicht am Jahresende sagen: Oh, Zielerreichung verfehlt!

Das trauen Sie uns zu?

Ja, das traue ich Ihnen insoweit zu, als dass ich weiß, dass Sie und Ihre Kollegen meine  Antwort auf Wiedervorlage legen, um spätestens auf der nächsten Bilanzpressekonferenz diesbezüglich nachzuhaken. Das erspare ich mir. Nur soviel: Wenn ich für das zweite Halbjahr keine Ziele hätte, dann würde ich nicht hier sitzen.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

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