Ein Wirtschaftswunder namens ‚Economist‘

Auf den ersten Blick sieht es aus wie ein Wunder: Der Verlag des wöchentliche Wirtschafts- und Politikmagazins "The Economist" meldet für sein abgelaufenes Geschäftsjahr einen gestiegenen Gewinn, gestiegene Umsätze und eine gestiegene Auflage. Der Vorsteuergewinn kletterte um 26 Prozent auf 56 Mio. Britische Pfund. Die Auflage des Print-Magazins stieg um 6,4 Prozent auf 1,4 Mio. Exemplare. Dem britischen Wirtschaftswunder vorausgegangene ist freilich ein hartes Sparprogramm.

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So wurden in der Economist-Gruppe, die zur Hälfte dem Verlag der „Financial Times“, Pearson, gehört, rund 130 Stellen abgebaut. Außerdem hat die Gruppe ihr Fachmagazin „CFO“ eingestellt. Das kommende Geschäftsjahr werde zudem härter und es sei mit geringeren Anzeigen-Erlösen zu rechnen, heißt es im Geschäftsbericht des „Economist“. Trotzdem: Die Bilanz des britischen Magazins ist ein Beleg dafür, dass sich gut gemachter Journalismus lohnt. Und zwar sowohl in Print als auch in Online.

Den Löwenanteil seiner Umsätze macht der „Economist“ nach wie vor mit seinem Print-Produkt. Doch während die Print-Anzeigenerlöse in Großbritannien um 3 Prozent zurückgingen, kletterten die Online-Werbeumsätze bei Economist.com um 22 Prozent. Der Gesamtumsatz der Economist-Gruppe stieg im abgelaufenen Geschäftsjahr um 17 Prozent auf 313 Mio. Pfund. Bemerkenswert dabei ist, dass das Geschäftsjahr des „Economist“ erst zum 31. März endete, also mitten in der bereits heißen Phase der Wirtschafts- und Medienkrise.

Was sind die Erfolgsfaktoren des „Economist“? Die Zeitschrift hat ein eindeutiges Profil mit ihrer fundierten Analyse-Berichterstattung, die sich tatsächlich von anderen Blättern abhebt. Der „Economist“ gilt als „cool“. Wer ihn liest, meint vielleicht, auch etwas von der Coolness und Informiertheit des Mediums mitnehmen zu können. Der „Economist“ setzt auf Inhalte und wenig auf Marketing-Spielchen. Das Geschäft ist das Verkaufen der Zeitschrift und das Verkaufen von Werbung. Punkt. Alle Energie wird darauf verwendet, das Produkt besser zu machen. Das schafft zwar keine astronomischen Wachstumsperspektiven und Marken-Erweiterungen, sorgt aber für ein solides Kerngeschäft auch in Krisenzeiten.

Neue Produkte, wie die Lifestyle-Zeitschrift „Intelligent Life“, werden gering dosiert und wohl überlegt eingesetzt. Und sie passen zum Kern-Produkt. Sie nähern sich dem Leser über die Inhalte und nehmen ihn als denkendes Individuum ernst, wo andere Verlage ihre Leser nur noch als Absatzkanal für Produktmarketing wahrzunehmen scheinen. Der Leser honoriert das, indem er bereit ist, für den „Economist“ echtes Geld zu zahlen. Denn der „Economist“ hat im Überfluss, was vielen kriselnden Medien fehlt: Glaubwürdigkeit.

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