„Wir müssen die Zukunft selber gestalten“

Mit einem energischen Kurswechsel steuert Hubert Burda Media der Anzeigenkrise entgegen. Im Mittelpunkt dabei: Neu-Vorstand Philipp Welte. Seit seinem Amtsantritt vor nicht mal zweieinhalb Monaten brütet der 46-Jährige mit dem Management über einem Strukturprogramm. Dieses trägt den Namen "Change" und wurde den Mitarbeitern am Mittwoch präsentiert – zusammen mit der Nachricht einschneidender Sparmaßnahmen. MEEDIA sprach mit Philipp Welte. Sein Credo: Hilf dir selbst, sonst hilft dir keiner.

Anzeige

„Tomorrow“ und „Young“ werden eingestellt, das Yellow „Viel Spaß“ wird künftig in Essen produziert. Was bedeutet das für die Redakteure?

Die Stellen fallen weg. Für die Redakteure wird ein Sozialplan verhandelt. Insgesamt sind 49 Arbeitsplätze von den Maßnahmen betroffen.

Sie haben heute nicht nur diese Entscheidungen kommuniziert, sondern den Verlag auf ein grundlegendes Strukturprogramm eingestimmt.

Im Grunde ist das, was jetzt passiert, Teil eines umfassenden Change-Programms, das auf drei wesentlichen Säulen aufbaut: Concentrate, Integrate und Innovate. Concentrate meint effizientes Arbeiten und die Konzentration auf auf wirtschaftlich gesunde und zukunftsträchtige Geschäftsfelder und Objekte. Integrate benennt das Ziel, bislang heterogene und dezentrale Unternehmensstrukturen in vertikaler verlegerischer Verantwortung zu bündeln, damit die Marken ihre Stärken technologieneutral entfalten können. Heterogene Strukturen kann man sich in Friedenszeiten leisten, im Krisenfall muss man kompakt aufgestellt sein. Innovate bedeutet, dass wir mit hoher Energie daran arbeiten müssen, Verluste im Kerngeschäft perspektivisch mehr und mehr durch neue Erlösquellen zu kompensieren.

In der Summe ist es ein Programm, das sozusagen gleichzeitig abreißt und aufbaut. Wie geht das zusammen?

Change ist kein Sparprogramm, sondern ein Programm der Erneuerung, der Modernisierung. Strategien hängen von ökonomischen Rahmenbedingungen ab, und wenn sich die ökonomischen Rahmenbedingungen so dramatisch ändern wie jetzt, muss man den Mut haben, seine Strategie einmal komplett neu zu denken. Deshalb suchen wir auf allen Handlungsfeldern unseres verlegerischen Wirkens im Rahmen des Programmes nicht nur nach Effizienzpotentialen sondern auch nach unternehmerischen Innovationsspielräumen. Wir müssen unsere Zukunft selber gestalten, sonst laufen wir Gefahr, dass das andere für uns tun und wir plötzlich nicht mehr auf dem Spielplan stehen.

Sie zeichnen in Ihrer Mail an die Mitarbeiter ein dramatisches Bild von der Medienkrise. Wie wollen Sie die Erlöse der Vergangenheit sichern?

Von den Renditen, die Verlage weltweit mit den Printtiteln erzielt haben, müssen wir uns verabschieden. Das heißt aber nicht, dass es für uns nicht neue Erlösfelder gibt, in denen sehr wohl rentabel gearbeitet werden kann– allerdings eben mit kleineren Renditen.

Bei Fachkongressen wie zuletzt beim DLD in München war deutlich spürbar, dass in der Branche die frühere Euphorie für das Internet mit Blick auf Monetarisierung verflogen ist.

Medizinisch gesehen ist Euphorie ist ein Glückszustand, der unmittelbar vor dem Ableben einsetzt. Deshalb neige ich nicht zur euphorischen Betrachtung unserer Chancen sondern zur Nüchternheit. Fakt ist, dass man im Internet sehr wohl Erlöse erwirtschaften kann. Es ist unsere Aufgabe für die Zukunft, Geschäftsfelder jenseits des Informationsträgers Papier zu erschließen. Das heißt aber auf keinen Fall, dass wir uns  von dem publizistischen Geschäft mit unseren wunderbaren Zeitschriften verabschieden. Es geht jetzt darum, die journalistische Kraft und die Kraft unserer Marken in eine neue Welt zu transferieren. Es bleibt ja dabei: Wir haben faszinierende Marken und die journalistische Kompetenz, und auf diese beiden Kraftfelder müssen wir im Konkurrenzkampf mit neuartigen digitalen Angeboten setzen.

Ist das nicht auch riskant?

Jedes Geschäft ist mit Risiken behaftet. Aber nichts ist in dieser Zeit riskanter, als ein Geschäft einfach weiterzubetreiben, das vom Markt nur bedingt angenommen wird, Verluste produziert und damit die unternehmerischen Spielräume in ihrer Gesamtheit einschränkt. Es reicht dann nicht mehr, einfach zehn Prozent zu sparen, sondern man muss das Produkt vom Markt nehmen.

Beim „Focus“ schien es zuletzt nicht rund zu laufen. Denken Sie dort über Änderungen nach?

Sie können ganz sicher davon ausgehen: Alles, was über den „Focus“ zu denken ist, denkt mit Helmut Markwort einer der erfolgreichsten Journalisten unserer Branche.

Was unterscheidet das Haus Burda von anderen Verlagen?

Hubert Burda Media ist ein eigentümergeführtes Unternehmen, das also nicht quartalsgetrieben agieren muss. Wir haben vom Eigentümer den Auftrag, das Medienhaus in eine sichere Zukunft zu führen. Dieser Auftrag ermöglicht es uns, auch langfristiger zu denken und zu handeln.

Was macht Sie optimistisch, dass Sie ihre Aufgabe lösen werden?

Burda hat einen unglaublichen Reichtum an Medienmarken. Wir sind zum Beispiel die Nummer eins in den Bereichen Food, People, Fashion oder Gardening. Auf dieser Qualität und Vielfalt können wir aufbauen.

Die Einstellung von Titeln und Entlassungen verunsichern die Mitarbeiter. Wie wollen Sie trotzdem künftig Engagement und Motivation im Unternehmen sicherstellen?

Da bin ich sehr zuversichtlich. Ich glaube, dass jeder Einzelne in der Medienbranche in den letzten Wochen erkannt hat, dass die momentanen Prozesse am Markt kein singuläres und kein temporäres Phänomen sind. Wenn wir jetzt nicht anfangen, uns zu verändern, und das mit Energie und Konsequenz tun, dann haben wir keine Chance.

Anzeige
Anzeige

Dein Kommentar

Deine E-Mailadresse wird nicht veröffentlicht.

*

Anzeige